企业管理人员素质与能力

时间:2022-10-27 10:55:04 公文范文 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的企业管理人员素质与能力,供大家参考。

企业管理人员素质与能力

 企业管理人员的素质与能力

 一、企业家的基本素质

 第一、品德素质 这是第一位的。它包括立场、态度、观点、倾向、品质、敏锐性和判断力。

 品德素质决定人的作用方向。无德无才是废品;有德无才是次品;有才无德 是危险品;德才兼备是优等品。

 品德素质要求我们要不断地学习,提高理论水平。自觉实践,提高自己。具 体到我们工作的实际,就是要求我们干部要有大局意识、责任意识。

 品德高尚是成功之本。会做人,别人喜欢你,愿意和你合作,才容易成事。

 习惯于能真诚地欣赏他人的优点,对人诚实、正直、公正、和善和宽容,对其他 人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。

 感动中国人物的评选以及对整个社会的影响,就证明了品德的感召力、影响 力。

 公民基本道德规范和社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德 ①基本道德规范:爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。

 ②社会公德:文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法 ③职业道德:爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。

 ④家庭美德:尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。

 ⑤个人品德:为人正直、对人友善、诚实守信、待人宽容、自立自强 社会公德---以“善”字为核心,引导群众常怀善心,常行善举,以善为乐;

 职业道德---以“诚”字为核心,引导群众以诚立身,诚挚待人,以诚兴业;

 家庭美德---以“孝”字为核心,引导群众以孝为本,勤俭持家,孝俭养德;

 个人品德---以“强”字为核心,引导群众自强不息,奋进不止,争先创优。

 香港作家梁凤仪曾说:

 一个人的品德就是 1, 你的财富、 荣誉等就是后面的 0, 当 1 不存在的时候,后面的 0 好有什么意义? 第二、思想素质 思想素质的基础,反映一个人的人生观、世界观、价值观。

 思想素质要求我们的管理人员要解放思想、 实事求是、 与时俱进、 开拓创新。

 一个成功的企业家首先应有一个高尚的道德情操,能时刻把自己的个人利益、企 业利益和社会利益联系在一起,着眼大局。企业在经营管理过程中,要以国家利 益、人民利益和整个企业集体利益为重,谋划企业的长远发展。在我国改革开放 和市场经济体制建立与完善的过程中,海尔、长虹、联想、北大方正等企业之所 以能够得到快速的发展,不能不说除了与张瑞敏、倪润峰、柳传志、王选等优秀 企业家的卓越经营管理才能外,还与他们高尚的思想道德情操有关。

 1、要有超越金钱的高尚追求。企业家不应是眼睛死死盯住金钱的人,而应 是锲而不舍追求理想的人。

 虽然企业的发展是为了追求利益最大化,但这并不是 说,企业家的价值只能用金钱来衡量,更不能把追求金钱当作唯一目标,获得金 钱只是企业家付出劳动的回报,是工作结果,把结果当目的去追求,是非常危险 的。社会责任感才是企业家所要承载的历史使命。

 2、求贤若渴的博大胸怀。一个地方、一个单位最宝贵的资源是人,能否吸 引一批高素质的人才共同工作, 是企业兴亡的关键。而能否吸引高素质的人才首 先要看领导者有无海纳百川的博大胸怀。一个成功的企业家要学会包容,对于下

  属犯了错误,不求全责备,而应晓之以理,动之以情,学会“用人所长,容人所 短”,使周围的人都应发出应有的光芒。

 3、凝聚团队的人格魅力。俗话说:众人拾柴火焰高。一个成功的企业家要 养成良好的品德,善待他人,善待员工,平等待人,要学会用真情去关心下属, 用体贴去温暖下属, 这样才能使员工有一种得到重视的感觉,积极性才能充分的 调动出来,善于倾听不同的意见,团结一切可以团结的同志共事。只有这样,管 理者才能树立在企业中的威信,从而影响和带动部属团结奋进,发挥聪明才智, 共同把各项事业做好做大。

 第三、能力素质

 能力素质是从事社会活动必须具有的知识、能力、资历、技能、技术、实践 能力;是通过实践得来的对事物的认识。

 把知识转化为能力就是资历;智慧在实践中的运用就是技能;前述各项为基 础改造世界的能力就是实践能力;知识是能力的基础,能力是知识的运用和现实 化。

 对于高级管理人员来说,综合分析能力要占 47%,人事组织能力要占 35%, 专业技术能力要占 18%;对于中层管理人员来说,综合分析能力要占 31%,人事 组织能力要占 42%,专业技术能力要占 27%;对于基层管理人员来说,综合分析 能力要占 18%,人事组织能力要占 35%,专业技术能力要占 47%;并且领导职能 职级与综合分析能力成正比,与专业技术能力成反比。

 能力素质体现为思想方法、工作方法、工作效率。比如说,开会的效率就要 求,会议主题要鲜明、议题要明确、准备要充分、可能涉及的问题要心中有数, 与会人员越精越好,不作重复无关的发言,发言要作理性思考、深思孰虑,会议 要有结果。日本一家公司对开会要求:准时开会,时间在 90 分钟以内,主持人 采取建设性意见不要固执己见,决议按多数人意见,当场决议,不要中途退席。

 领导素质:

 从容处理事务,在工作中刚柔适度,能够进行难度较大的决策,能够适应各 种工作岗位,人品要好,处事稳健,有感召力,有自己的见解,不要计较个人小 事。

 1、要有渊博的学识。在现代知识经济社会和信息社会,企业家必须牢牢掌 握三方面的知识:一是有关本企业经营领域和相关领域的技术知识;二是丰富、 先进和完善的现代管理科学、 决策科学和领导科学理论和方法体系;三是要掌握 有关计算机科学、 信息科学的知识。

 除此之外, 企业家还应掌握一定的诸如法律、 社会学、环境科学等其它学科的知识。在当今信息化的时代,只有永无止境的学 习,才能不断的更新知识,才能永远走在时代的前列。

 2、要有果敢的胆识。一个成功的企业家要有敢于冒险经营的胆略,市场竞 争充满了风险,风险总是同机遇并存,怕风险就抓不住机遇。因此看准的事情就 要敢闯、敢试。当然,冒险并不是蛮干,而是用科学的方法进行 风险决策,这 里需要的是决策者的勇气和魄力。

 3、要有创新意识。创新就是不断的超越,永远进取,永远不停留在一个水 平上。要理论创新,机制创新,管理创新。在瞬息万变的市场竞争中,只有不断 创新,才能更好的生存和发展。企业家要善于创造一种新的环境,塑造一种新的 精神,从而激发员工潜在的创造力,使企业永葆活力。

 第四、交往素质

 它包括语言表达能力、 文字表达能力、 信息获取能力、 沟通能力、 组织能力、

  交际能力、吸引力、感染力、号召力。

 古语云:察其奉,以观其廉;计之所支,以观其源;闻之是非,以观其志;

 以观其忠;访之公众,以观其德;识之相交,以观其人;辩之实例,据之所好, 以观其欲。

 第五、心理素质

 它包括情感、理智、情绪、感情、意志等等。

 成功 = 30%智商 + 70%情商

 第六、思维素质

 它是人进行理性思考的能力,包括思维能力、思维方法;具体包括分析、判 断、推理、抽象概括能力。

 总之,管理人员要有良好的理论素养;有开放、全局的眼光;有正确的理性 思考;有坚定的业务修养;有遵纪守法的纪律观念;有高尚的道德情操;有开拓 进取的创新精神;有做好工作的实践能力。

 二、管理者的基本能力

 (一)、 管理能力 强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。对于成功的管理人员来 说, 意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动,意味着通过他人的劳动 来实现自己制定的、符合组织需要的目标,并从中获得心理上的满足。

 对于高级管理人员来说,综合分析能力要占 47%,人事组织能力要占 35%, 专业技术能力要占 18%;对于中层管理人员来说,综合分析能力要占 31%,人事 组织能力要占 42%,专业技术能力要占 27%;对于基层管理人员来说,综合分析 能力要占 18%,人事组织能力要占 35%,专业技术能力要占 47%;并且领导职能 职级与综合分析能力成正比,与专业技术能力成反比。

 (二)、 决策能力 管理人员不仅要计划和安排自己的工作,而且更重要的是要组织和协调部属 的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策。所以西蒙说:

 管理就是决策,管理过程中充满了决策。

 当然, 拥有决策的能力, 并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的 定性或定量方法 (管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而 得到补偿) ,但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力:他们必 须能够敏锐地观察事物的变化,能及时捕捉信息,发现问题,还能够透过现象, 抓住本质。判断问题的性质,预估事物的发展趋势;必须能够在基本把握事物变 化的脉络以后,在管理研究人员制定并比较了多种解决问题的可行方案的基础 上, 迅速果断地作出选择。

 成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作 出决策、采取行动的。

 多谋---通过调查、研究,出好主意。

 善变---从多谋中选择好的主意。

 多谋与善变二者是有机的统一。

 所以, 邓小平说 “机会要抓住, 决策要及时” 。

 就是要审时度势,着眼全局,考虑长远。我们在决策时要仔细观察现状,正确的 估计发展趋势。

 古人讲“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域” 。正是全局性与长 远性的最好体现。

 朱元璋也懂得这个道理,所以在建立元朝之前,天下大乱,有的人有了点势

  力就称王,他的手下有的人也提议让朱元璋称王,而有的人则提出“高筑墙、广 积粮、缓称王” ,采取的是养光韬晦的政策。当其他人争夺的兵困马乏时,再去 攻打,必然能赢得最后的胜利。所以说,笑到最后才是笑的最好的。

 考虑长远、全局的利益,也并不意味着不能考虑眼前的局部的利益。有一个 如何处理局部与全局、 眼前与长远的问题。

 局部与全局, 全局是一个相对的概念。

 所以决策的时候, 既要照顾带眼前利益, 也要考虑长远利益;

 既要照顾局部利益, 也要考虑到全局利益。

 如果二者间发冲突和矛盾时,应该果断舍掉局部利益服从 全局利益,舍弃眼前利益服从长远利益。舍弃也是一种智慧。

 例---商人带三马车的货物行走到一狭窄的山路上。前面有一牛车挡道。商 人与牛夫商量,能否加快速度。牛夫道:我的牛车上拉的是瓦罐,如果走快了, 瓦罐就破损掉了。没办法,马车只好跟在牛车后面慢慢前行。商人想:如果按这 样的速度走下去,肯定在原定的时间不能到达,那样的话,是要接受罚款的。于 是商人问牛夫:

 你的牛车与瓦罐一共多少钱?干脆都卖给我吧。你还可以回去不 耽误做生意。达成交易后,马夫们很困惑,本来马车上的东西就很多,再买这些 东西如何远走?商人召集三马夫一起帮忙吧牛车与瓦罐一起扔到山下去。结果, 保证了他们三马车按时到达目的地。

 (三) 、善用三圈理论 美国哈佛大学教授达奇·李奥那多的“三圈理论”,即“价值、能力和支持 ——分析框架”。这一理论认为,在制定一项公共决策时,首先,必须考虑该决 策方案的目标能否体现公共价值,是不是以公共利益作为决策方案的最重要诉 求,即价值问题;其次,必须考虑决策方案的实施与执行中的约束条件,即达到 政策目标的人、财、物条件是否具备,即能力问题;再次,必须认真考虑决策方 案所涉及的利益关系者的态度与意见,他们的价值取向与决策目标的距离,即支 持问题;

 最后, 成功的决策和决策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。

 把能力、支持和价值各用一个圈表示,那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和 价值都具备的最佳决策或实施区。

 毛泽东在 1958 年发动“大跃进”,最初的想法是好的,想让全国人民尽早 过上现代化的日子,提出赶美超英德计划,从开始的 8 年到两年。虽然在这个问 题上存在着公共价值,但不具备人、财、物的能力支持,也是不可能实现的。大 跃进造成的损失时巨大的。

 巨人集团在发展中,92 年集团决定改一栋 18 层的大楼。方案商定好以后, 集团来了一位领导视察, 老总史玉柱陪同。

 到各地后, 领导环顾四周, 兴趣盎然, “这个地方不错, 为什么不建的高一点呢?建在珠海为珠海增光,建在内地为内 地增光。”回去后,没有与班子成员商量,就将楼层由 18-38-54-70 层,投资额 有 2 亿-120 亿,大楼 96 年资金告急,97 年地面三层时巨人大夏停工,由此拖 垮巨人集团。随之老总人间蒸发。复出后,史玉柱对媒体讲:这不是企业家,而 是幼儿园孩子垒积木。“作为高层领导下去视察时,一定要谨慎,不能随口讲, 如果不符合客观规律,企业只好自己埋单,而政府则要老百姓埋单的。

 再如前段时间的出租车罢远,原因很多,其中之一是出租车公司的运行方案 只考虑公司本身的利益,而未考虑出租车司机的利益。所以说,利益者的支持也 是很重要的,他们的罢运最终使得公司改变了运行决策。

 烟台到大连的地下通道,包括火车与汽车同时行进的设想,得到老百姓的广 泛支持。

  追求正确满意的决策,就是在价值、能力、支持三各方面寻求最佳的结果。

 如香港回归。如果追求尽善尽美的据,只有走“一国一制” 。香港回归还不 知道等到什么时候。邓小平提出“一国两制” ,使香港顺利回归。从建筑的角度 来看,香港回归不可低估;从能力的角度来看,按照“一国两制”的国策,我们 有能力实现香港的回归、 治理好。

 也许有人问:

 按照 “一国一制” 就治理不好吗? 从支持的角度来看, “一国一制”大陆人是支持的,香港人能否按照大陆的制度 来实行吗? (四)、权衡利弊,避免损失,果断决策 决策的目的是尽量避免损失,产出最佳的效益。但实事求是的说,任何决策 都不是十全十美的,有利就有弊,利弊并存。做决策不是最主要的,不是决策本 身的制定过程和方法,而是在复杂的环境中权衡各项因素 权衡---利弊。两利相权取其重 两害相权取其轻“,还要避免陷阱,既不能 追求尽善尽美的决策。容易在犹豫徘徊中失去发展的机遇。

 例---1985 年,张瑞敏来到青岛电冰箱总厂当厂长,当时是一个物以稀为贵 的年代, 冰箱是稀缺产品。

 另外, 国内的冰箱行业起步较晚, 产品质量参差不齐。

 当时的海尔,是一个亏损 147 万元,一半员工想离职的破工厂。张瑞敏上 台不久,就收到一封顾客来信,信上说,他要买一台冰箱,结果挑了很多台都有 毛病,最后勉强拉走一台。

 张瑞敏对库存冰箱进行了检查,发现了 76 台缺陷冰箱。张把员工召集到车 间,问大家怎么办。对于问题冰箱怎么处理的问题,有职工表示,产品不影响使 用,不如便宜点处理给员工。当时冰箱的市价是 800 元,相当于职工两年的收 入。

 结果,张瑞敏表示,问题冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸。其中,张瑞敏领 头,亲手砸了第一锤。很多员工当时就流下了泪水。

 事情的最终结果是,三年后海尔拿回了中国冰箱行业第一块国家质量奖金。

 此后,海尔飘洋过海,甚至在要求苛刻的德国成为免检产品。如果没有当初张瑞 敏的一锤,现在海尔是生是死还不知道。

 三、企业管理有效执行的路径与方法

 实践证明,组织的兴衰成败取决于两大因素:一是决策是否正确?二是执行 是否到位?决策的正确并不能保证成功, 组织的成功取决于战略的正确与执行的 到位。

 正确的决策我们必须执行。

 没有执行、 执行不好的决策, 再好也无济于事。

 马克思讲“一步实际行动比一打纲领更重要”。邓小平说“世界上的事都是干出 来的。不干,半点马克思主义也没有。”事实上,各单位、各部门不缺乏规章制 度,缺的是根据实际,抓好落实,取得成效。

 两会期间,71 岁的政协委员向领导递交了一份“打油诗”:国务院下文件, 一层一层往下念,念完文件进饭店,文件根本没兑现。“海南省委书记卫留成谈 到一件事:上任海南省委书记的第一个月,亲自做了 57 件批示,最后落实了两 件。要么是不知下落,要么是正在办理。

 有一副对联:今天会、明天会、会会重要 这思路、那思路、路路都好 谁来做事

  湖北省有一份对领导干部的调查“地方对上级政策的落实如何?“ 对党的路线、方针、政策落实不利的 64.5%、贯彻落实走了样的 21.7%。

 以上说明,执行不力。事实上绝大多数的领导干部对上级政策都是愿意贯彻 执行的。但往往是播下龙种收获的是跳蚤。力气没少下,落实执行却不能到位。

 原因有很多,重要的一点是在执行中,不能采取有效的路径与方法,结果下的是 大气力收获很小。如何落实到位? 改革开放初期,东北一家粮食生产企业,长期亏损,已到破产的地步。外企 收购以后,职工抱有非常大的愿望,但外企一没拨资金、二没运来先进的设备。

 只是派几名管理人员到场。制度没变、设备没变、技术人员也没变,还是以往的 制度,但效益倍增。

 第一、要准确理解,忠实执行。

 雍正年间,一名叫同化的上任带浙江。不久,皇上颁发一道圣旨,清查当地 拖欠 15 年的税款 1200 万担。浙江巡抚接到圣旨后,就认为皇上要严加追查。

 于是,就要求老百姓在一周内把拖欠的税款交情,否则就抓人。后抓 1500 人投 入到监狱,人满为患。同化却认为,皇上不是这个意思。请求巡抚宽限三个月查 明事实真相。

 是老百姓交了官府未交?还是老百姓有什么原因不能交?皇上知道 了多年的税款未交得问题真相,并非抓人而是清查。及时采纳了同化的意见。

 对同一圣旨有不同的理解,导致不同的做法。按照巡抚的意见,必然会造成 横征暴敛, 社会动荡;

 而同化真正理解了皇上的本意, 他的落实真相才真正到位。

 所以说,先要正确理解。这是前提。

 第二、坚决服从,令行禁止。

 服从就是在真相的过程中,不问为什么,只想怎么做,人员和做好。而如果 问为什么是在决策过程问。而不是在执行中。完不成上级交办的事情,任何理由 都没有价值。

 多年前的春节, 海南各厅局和市县负责人收到了一本名叫 《把信送给加西亚》 的书, 这份特别的新年礼物来自于曾任中海油总公司总经理、当时刚刚当选为海 南省长的卫留成——这是国内有意将企业执行文化引入党政部门的早期案例。

 故事—--把信送给加西亚>> 当西班牙和美国的战争即将爆发之时, 最重要的就是让叛变军队的首领得知 古巴的情况。当时,加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中,无法收到任 何邮件和电报。而美国总统须要尽快得与他进行合作,情势紧急! 该怎么办? 这时,有人报告总统,“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。” 就这样,罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗文的人怎 样拿到信,如何用油布袋将它密封好、捆在胸前,然后乘敞蓬船航行四天后趁着 夜幕降临在古巴海岸登陆,消失在丛林中,三周后来到古巴的另一端,接着步行 穿过西班牙军队控制的领土,最终将信交给加西亚的全过程——我不想在此详 述。但我想说明一点:威廉· 麦金利总统交给了罗文一封信,并委派他交给加西 亚;罗文接到信后,并问都没问一声“他在哪儿?”,便出发了。

 罗文的形象应该被雕塑成不朽的铜像,矗立在各个高等学府的门前。它不是 年轻人所应受的正规教育, 也不是各级各类教育机构拟定的政策,而是让我们的

  意志变得更加坚强、 信念更加坚定, 行动更加迅捷, 精力更加集中的精神——“把 信送给加西亚”。

 西方企业在介绍管理经验时,讲到企业在制定决策时会有十种声音,但在执 行时只能有一种声音---令行禁止。而我们有的地方部门,在参加时只有一种声音 ——领导一个人出主意、想办法,但在只想中有十种声音——这也不行、那也不 适合。强调只想,必须做到在决策时多种声音存在,而在执行中只能出现一种声 音。

 第三,立即行动、绝不拖延 故事——两个和尚:在四川有两个和尚,一个穷,一个富。有一天穷和尚对 富和尚说:“我想去南海,你认为如何?”富和尚问道:“你靠什么去南海?”穷和 尚回答说:

 “一个瓶子一个盆。

 ”富和尚哈哈大笑, 说:

 “多年来我就想乘船去南海, 可是都没去成。你怎么能去哪里?”第二年,穷和尚从南海回来了,富和尚感到 很惭愧。

 第四、态度认真、一丝不苟 09 年4月28日4时48分,一场近十年来全国铁路行业罕见的列车相撞 事故在瞬间发生,给国家和人民生命财产安全造成重大损失,举国震惊。70人 死亡、416人受伤 在伤员得到及时救治, 胶济线恢复通车后, 4月29日10时, 国务院“4· 2 8”胶济铁路特别重大交通事故调查组成立,标志着这起事故调查处理工作全面 展开。

 随着调查的深入和对原因的追踪,人们发现,这是一场本来可以避免、不该 发生的事故。这场事故的发生令人痛心、教训深刻。

 这是一起典型的责任事故。据他介绍,从初步掌握情况看,北京至青岛的T 195次列车严重超速, 在本应限速每小时80公里的路段,实际时速居然达到 了每小时131公里。

 “通过调阅T195次列车运行记录监控装置数据,该列车实际运行速度每 小时超速51公里。”29日,刚刚被任命为济南铁路局局长的耿志修说,28 日凌晨,这列车第9节至17节车厢在铁路弯道处脱轨,冲向上行线路基外侧。

 此时, 正常运行的烟台至徐州5034次列车以每小时70公里的速度与脱轨车 辆发生撞击。

 一场特大灾难事故随即发生……事故除了给乘客造成重大伤亡外, 一辆机车 基本严重受损,14节车厢报废,648米铁路线及部分牵引供电设备损坏,事 故中断胶济上下行线铁路行车近22小时。

 故事:有人因几个字到手的官位弄丢了:

 各县(区)人民政府, 市级各部门,市经济开发区商贸园、工业园管委会:根据《四川省人民政府 办公厅转发国务院办公厅关于 2008 年部分节假日安排通知的通知》(川机 2864 号)安排,2008 年中秋节放假三天……节假日期间,各地各部门要妥善安排好值 班和安全、 保卫等工作, 遇有重大突发事件发生, 要按规定及时报告并妥善处置, 确保人民群众度过一个祥和平安的端午节。

 “明明是中秋节的放假通知,咋个还确保人民群众度过一个祥和平安的端午 节?”收到此通知的巴中一办公室工作人员称,他感到非常纳闷,打电话一问,

  才知道通知出错了。内容固然不重要,但如果其他事情,也这样马虎,造成的损 失后果不可想象。

 多写了一撇打了败仗上世纪 30 年代的中原大战。1930 年 5 月,中原大地 上爆发了蒋、冯、阎大战。以冯玉祥、阎锡山为一方,以蒋介石为一方,在河南 省南部摆开了战场,双方共投入了 100 多万兵力。

 战前,冯玉祥与阎锡山约定 在河南北部的沁阳会师,然后集中兵力歼灭蒋军。但是,冯玉祥的作战参谋在拟 定命令时,把“沁阳”写成“泌阳”,多写了一撇。碰巧,沁阳和泌阳都是河南省的 一个县,只不过,沁阳在黄河北岸,而泌阳却在河南南部桐柏山下,两地相距数 百公里。这样,冯玉祥的部队就错误地开进泌阳,没能和阎锡山的部队会合,贻 误了聚歼蒋军的战机,让蒋军夺得了主动权。在近半年的中原大战中,冯、阎联 军处处被动挨打, 以失败而告终。

 如果参谋不多写那一撇, 冯、 阎联军顺利会师, 联合一起打击蒋军,中原大战的结局可能就得改写 “一朝不慎 满盘皆输”——很早以前英国曾经流传一段民谣:“少了一个铁 钉,丢了一只马掌;少了一只马掌,丢了一匹战马;丢了一匹战马,败了一场战 役;败了一场战役,失了一个国家。”民谣起源于一场将决定由谁来统治英国的 战斗。那是在 1485 年,在英国波斯沃斯,国王理查三世准备与里士满伯爵亨利 率领的军队决一死战。

 战斗开始的当天下午, 理查让马夫备好自己最喜欢的战马。

 铁匠在给战马钉掌时,因缺少一颗钉子,有一只马掌没有钉牢。两军对垒,理查 国王冲锋陷阵鞭策士兵迎战。“冲啊;冲啊”,他高喊着,率领队伍冲向敌阵。理 查国王的队伍眼看就要获胜,突然一只马掌掉了,战马跌翻在地,士兵见国王落 马,纷纷转身撤退,亨利率领的军队围了上来俘获了理查。

 铁钉效应的管理启示 战场无小事,经营如战局。铁钉效应告诉我们:每一个环节都事关大局,千 万不可马虎大意。在技术工作中每一张图纸设计,每一个尺寸标准;在物资供应 工作中,每一种材料的质量,每一个零部件的规格、型号;在生产制造工作中, 每一个零件的装配, 每一道工序的调试;

 在质量检验工作中, 每一个数据的测试, 每一个问题的确认,都能对公司的品牌形象起到重要作用。“一招不慎,满盘皆 输”,任何一个岗位上的工作都要精雕细琢,认真负责地把事情做到位,不能有 半点疏忽。

 如 03 年 2 月美国“哥伦比亚”好航天飞机在完成任务即将回到地面时飞机 爆炸,七名宇航员全部遇难,原因是航天飞机上的一块隔热板出了问题造成的。

 第五、勇于负责、不找借口 执行与否,责任在我。美国前总统杜鲁门在他的办公室门前悬挂着“责任, 就在这里”。如果每个员工、干部“责任就在这里”,各项工作何愁不能落实。

 如果一个人愿意做一件事,道理有千万条,不愿意的借口也有无数。实践证明, 一流的人负责任, 末流的人找借口。

 据统计, 全球 500 强企业中近 20 年有 1000 多名董事长、2000 多名副董事长是从美国的西点军校毕业的。为什么是军事学 校而非商学院毕业的, 就是因为西点军校培养了他们的高度负责的精神。在西点 军校里,在上级面前,无论遇到什么困难,只有无条件的服从和执行。

 抗日名将孙立人在西点军校学习期间,一天晚上已经到半夜时分,他的学长 交给他一副很脏的手套“明天早上我要戴上干净的手套”。没有烘干机,只能用 毛巾拧干,一只手提着一只手套,一直摔了 2 各小时,手套甩干后,又把手套铺

  在被单下面压平。第二天早上吧干干净净、整整齐齐的手套递到学长手里。只要 是命令、任务,就必须无条件执行。

 第六、讲究实效、保证结果 执行,必须保证实效。不仅要做事,而且要做成事。工作中,经常有人说:

 没有功劳还要苦劳。实际上,市场经济中,仅有苦劳是不够的。联想集团有一个 著名的理解:在决策制定之后,不重过程重结果,不看苦劳看功劳。上级安排完 工作后,听下属汇报,最想听的不是执行时的劳累程度和过程,而是落实执行有 没有结果。事实上各级一样,关键的不是做事,而是做成事。就像钓鱼一样。钓 的是大鱼还是小鱼而不是钓的辛苦程度。

 第七、把握本质、开拓创新 俄罗斯人的小故事---栽树 俄国人种树 中国人挖路 在俄国的一条道路旁,两个人在忙活:一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑, 跟在他后面的另一个人, 又把前一个人刚挖好的坑回填起来。

 如此反复的持续着, 两个人忙活的满头是汗。有个经过的外国人看见了,很奇怪的问挖坑人:为什么 你刚挖好坑, 后面的仁兄就又把它回填起来呢?你们这是在干什么呢?那位俄国 人抹了一把头上的汗水,说:“我们在种树。我负责挖坑,第二个人负责种树, 第三个人负责埋土,不巧的是第二个人今天请假了。”外国人惊讶的说:“那你们 这样岂不是白白耗费力气了?”俄国人回答:这有什么好奇怪的?我们有自己的 做事原则,我们不过是各负其责罢了。”我估计大家听了这个故事会哑然失笑的。

 说故事里的人真是死脑筋一根筋到家了。

 先别光顾着笑俄国人。这样的故事在咱们中国也有发生,而且是在武汉而且 是在不久前。一个中雨淅沥的上午,路面已经早被打湿了。可这并不妨碍大武汉 的洒水车响着悦耳的音乐继续向已经湿透的路面喷洒水柱。有观众看不下去了, 报料给一家报纸。随之引起了武汉环卫部门领导的注意,他们表态说:“这样做 显然是不合理的。感谢读者的提醒。”单单是洒水车无谓的浪费区区一车水也就 罢了。可生活中这样的实例也不在少数,无非隐秘一点罢了。去过城市的人都有 这么痛心的发现:

 咱们中国的城市都是在不停的拆拆建建开“膛”破“肚”中一天天 的庞大起来的。

 今天一部门把好好的路面挖开调整一下电缆,复原路面一段时间 后,另一部门再度挖开鼓捣一下排水设施,复原后,再有第三个部门挖开弄属于 他们的设备......浪费以及毫无意义的重复下,大把大把的人民币花出去了。当然 这样做可以让更多的人有活可干有钱可赚,间接的拉动内需。

 说明机械的执行政策不如不落实、不执行。

 四、提升企业管理决策力与执行力

 决策力、执行力不是简单的能力,是一种综合能力。要提升决策力、执行力, 有不同的思路和方法。综合来讲,首先要提升领导干部的综合素质。这是潜在能 力转化为剧烈与执行力。

 1、要加强道德修养。古人讲“为政以德,譬如北辰,居其所,而众星共之” 即以道德教化来化解政事,就会像北极星那样,自己居于一定的方位,而群星都 会环绕在它的周围。加强道德修养并不是一件很空洞的事情。

 2、善于读书学习。古人云“学者非必为仕,而仕者必为学”(荀子)学习的 人不一定当官,当官的人必须学习。领导者的学习可以减少行动的盲目性,增强 行动的正确性。1791 年拿破仑的一位大将率军向荷兰进军。荷兰军自知不是对 手,弃城而逃。当拿破仑的军队行进到一条大河时,荷兰军放开上游的水库,大

  水阻止了拿破仑军队的前进。没有船,没有桥,但将军咋河边的大叔上却看到两 个蜘蛛织网。

 将军忙命令手下人驻扎在河边等待。因为蜘蛛织网是天气变冷的征 兆,河水很快就要结冰。法国人沿着冰面一往无前。是生物知识帮助了他们。

 善于读书学习, 首先要做到有的放矢。

 今天是知识爆炸的时代, 每天都学习, 也不会把所有的知识囊括带自己脑子里。根据合理知识结构要求,完善自己的学 习。合理的知识结构包括:政治理论、专业知识、领导知识等。广博的科学知识 建立在这样合理的知识结构上, 才能为当好领导打下坚实的基础;其次要学以致 用。一般人的学问,学到知识是目的,而管理者的学习要指导实践,如果学而不 用等于没学。

 善于读书学习, 其次要学会动脑思考。

 孔子讲 “学而不思则罔 思而不学则殆” 即只学习而不思考,就会迷惑不解;只思考而不学习,就会在学业上陷入困境。

 突破几种思维方式:

 权威性思维方式。

 缺乏自己的独特思考,过分迷信。北大曾流传过一个故事:蔡元培在北大人校 长时给研究生上课,他提问:2+2=?下面的研究生无一回答。蔡元培很不解, 这么简单的问题都不知道吗?一位学生回答道, 你这么有学问的人不可能问这么 简单的问题。

 习惯性思维方式。暂时地封闭其他的思维方式。

 抗美援朝期间空军某部出征动员大会上,领导做完动员讲话后,为了提高士 气,带头喊起口号“大家有决心没有?---有、“大家有信心没有”---有、“大家 有困难没有”---有;自我心思维方式。

 经验型的思维定式, 总是以自我标准要求别人。一卖草帽的人走到一棵大树 下,把草帽放在一边睡觉。醒来后发现草帽不见了,一看是树上的猴子每个头上 都戴着草帽,他想办法让猴子吧草帽还给他,未果。后来他想到猴子善于模仿, 于是把草帽从头上摘下往地上扔,猴子一看纷纷模仿。他非常高兴,心想回家后 一定把今天的经验告诉儿子、孙子。后来,他的孙子在卖草帽时也遇到同样的问 题。他孙子当把草帽扔到地上时,树上的孩子就是没动静,正在他不解时,树上 跳下一直猴子,把地上的草帽拾起来放到他的手里:你以为只有你有爷爷吗? 上面的故事说明:经验是人类处理问题的方法,但过分依赖经验,只能形成 经验型思维定式,影响他的创造思维、圣旨出现问题。

 二战期间的地中海。德国军队每星期一、三、五布水雷,英国军舰二、四、 六扫雷,慢慢形成固定模式。有一天英国军舰没去扫雷,德国军舰照常去布雷, 结果被自己的水雷炸了,德国舰长被俘之后,指责英国舰长:你们怎么这样做? 也太不负责了。站在我们的军队是决不允许的。

 要学会创造性思考,就是要学会逆向、发散性思考。同样一件事,从不同的 角度来看,结果是不一样的。

 一家物业公司接管一家大楼,发现大楼的电梯少,每天上下班时员工等待时 间长,有意见。各公司的领导向物业公司提意见:要安装一部电梯。物业公司的 老总召集大家共同商量电梯少的解决方案。有三:一是提升电梯的上下速度,或 在上下班减少人少的楼层的停留时间、二是各公司上下班错时、三是在各电梯门 口装一面镜子。大家选择了第三种方案。问题得到解决。

 故事:在上世纪,中国与日本合拍了电影《敦煌》、 《一盘没有下完的棋》。

 电影拍完后,日本人向把他们建造的影视城烧掉,当地政府觉得可惜,想通过谈 判把它们保留下来。日本人不答应,经过三轮谈判没有结果。现在假如领导派你

  去谈判,不花钱或少花钱谈成功。你如何解决这个问题? 一位毛遂自荐的领导去谈判。

 “这座影视城确实是贵国建造的,因此贵国有 理由选择任何一种方式来处理。

 因为影视城建在中国的领土上,我们有一点小小 的建议:焚烧过的垃圾物务必请你们带走,因为焚烧造成的环境污染,贵国也可 考虑赔偿。结果日本人夹着包走人。

 3、健全制度保障。达尔文在他的日记中记到“19 世纪中叶到一原始部落。

 当地人吃草根、野果,当草根、野果找不到时,他们就把老、弱病残赶到山洞里 杀掉煮沸吃掉。世界已经进入到文明时代,这些人还这么野蛮,要想办法改造他 们。于是从当地人手里买了一名男婴带回英国,培养成文明青年,16 岁送回原 地。一段时间后,达尔文到原始部落找这个青年,结果没找到。问当地人,他们 说把男青年杀掉吃了, “过去你们啥的是老弱病残,他可是从英国加上现代文明 教育的青年,为什么杀掉?”他什么都不能干,没有什么用,留着干什么?这说 明环境对人的能力的发挥非常重要。

 唯物辩证法告诉我们:内因是变化的根据,外因是变化的条件。作为条件对 领导干部的决策力、执行力的提升自然有不可忽视的作用。我们提升决策力、执 行力,不仅要通过自身主观上的努力,制度机制、领导环境的影响也是很大的。

 就执行制度,最主要的 1、是建立严格的考核责任制。中国人做事,往往依靠自觉性,但自觉性是 靠不住的。如一位县委书记,每当下雪,就带头扫雪,其他的干部纷纷扫雪,一 扫三年,没有制定有关制度,就是靠自觉性。三年后他调走了,又雪了,大家听 说书记走了, 在也没人出来扫雪了。后来有一位科长在他的办公室门前把腿摔断 了,书记听后很受刺激。几年后,他到美国看他的孩子,他下雪了,孩子很早起 来到院子里扫雪,还把院外的马路上的雪的干干净净。他就问他:你在国内也没 这么勤奋,呆料美国为什么学起雷锋?孩子说:在国内不扫雪没事,但在美国有 一项法律规定,凡下雪必须扫三遍,而且必须扫干净,有人在你的门前摔坏了, 他的医疗费必须有你出。西方人讲:总统是靠不住的,唯一可靠的:是制度。要 想有效的执行,必须有严格的目标约束。

 在管理学上谈到目标管理,有一个故事:一个小孩得到一条裤子,试了一下 发现裤子长没法穿,就去找奶奶,奶奶说“等我做完手里的活再给你修裤子。等 不及,就去找妈妈,妈妈说:等我做完饭就给你修裤子。有去找姐姐,姐姐说:

 等我约会回来就给你修裤子。没有人管他,小孩伤心的睡觉去聊。早晨起来,裤 子不是长的没法穿,而是短的没法穿,奶奶、妈妈、姐姐都给他截短了裤子才造 成了最后的结果。如果目标不清晰的话,要么都不管,要么都去管,所以要通过 目标责任制,使每一件工作都有完成时限、要求。

 2、严格的监督检查制度。发现问题及时纠正。要解决“面子”问题、“下 不为例”。美国美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理论”:指 出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。读读下面这个例子:

 如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃,又没有及时修复,别人就可能受到 某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。久而久之,这些窗户就给人造成一种无 序的感觉,在这种麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。

 3、严格的奖惩制度。有人说新加坡、香港人的素质高。实际上他们的素质 高不是天生的,而是严格的奖惩制度规范来的。如一行人到深圳学习。当时在深 圳,有人随地吐痰、乱扔烟头。当去香港学习过关时,带队公司大家,你如果有 钱就可以随地吐痰、扔烟头,香港规定:一只烟头 1500 港币。结果到了香港,

 11

  随地吐痰的、 乱扔烟头的都改掉了陋习。

 同样一个人, 在深圳与到香港就不一样。

 怕的是罚款。

 美国人讲诚信, 如果不讲, 付出的代价是很大的, 一人贷款买房, 别人是 7% 的利息、他的是 7.5%,原因他有 90$的款项没按时交纳。

 如:一留学生在美国找工作。几家大公司不录用,他就觉得是种族歧视,于 是找小公司,但小公司仍然不录用。一家小老板告诉他“先生不要发火,请你到 房间来”。在一电脑上的记录它在上学的时候有三次逃学。找工作出了问题。

 再如:上世纪六十年代,著名教授贝克尔驱车到一所大学参加会议。因在路 上耽误了时间,他想,如果把车停在马路上还是来的及的,如果停在停车场就来 不及了, 而停放在马路上就要面临罚款,如果是临时停车不罚款但我是不是临时 停车,但他有想,交警很少带这一路段巡逻。于是他就把车停在马路上,而且没 有被罚款。于是他就悟出一个道理:一旦当事人有这样一个习惯,当制度有空子 可钻时, 而且制度执行的力度很低,并且这种制度执行时给当事人造成的惩罚也 是很低时,他肯定选择违法,而反过来,当制度设计严密、执行严格,当事人选 择违法造成的损失大于违法所得时,他就不可能选择违法。

 结束语:

 12

  

推荐访问:企业管理者应具备的素质和能力 素质 能力 企业管理人员

最新推荐