下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)10篇下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行) 控股子公司管理制度 -1- 控股子公司管理制度 第一章 总则 控股子公司管理制度 -2-第一条 为加强大连科冕木业股份有限公司（以下简下面是小编为大家整理的下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)10篇,供大家参考。
篇一：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
子公司管理制度- 1 -
控股子公司管理制度
第一章
总则
控股子公司管理制度
- 2 - 第一条
为加强大连科冕木业股份有限公司（以下简称"公司"）
对控股公司的管理，确保公司规范、 高效、 有序的运作， 维护公司和全体投资者利益， 符合上市公司的要求。
根据《中华人民共和国公司法》 、 《大连科冕木业股份有限公司章程》 特订立以下管理制度。
第二条
本制度所称控股公司系指科冕木业(昆山) 有限公司和穆棱科冕木业有限公司。
第三条
控股公司应遵循本制度规定， 结合公司其他内部控制制度， 根据自身经营特点和环境条件， 制定具体实施细则， 以保证本制度的贯彻和执行。
控股公司同时控股其他公司的， 应参照本制度的要求逐层建立对其控股子公司的管理制度， 并接受公司的监督。
第四条
公司依据对控股公司资产控制和上市公司规范运作要求， 行使对控股公司的重大事项管理。
同时， 负有对控股公司指导、 监督和相关服务的义务。
第五条
控股公司在公司总体方针目标框架下， 独立经营和自主管理， 合法有效的运作企业法人财产。
同时， 应当执行公司对控股公司的各项制度规定。
第六条
公司总经理可以代表公司对控股公司行使股东权力。
包括：
（一）
董事候选人、 股东代表监事候选人、 董事长候选人、 监事会主席候选人的提名权 （二）
股东会其他审议事项的决定权。
但总经理行使上述职权时应获得董事长的书面授权。
第七条 控股公司总经理、 副总经理、 财务负责人、 董事会秘书等高级管理人员依照控股公司《章程》 产生， 但上述人员的提名应征得公司总经理的书面同意。
第二章
控股公司的治理及日常运营 第八条 控股公司应当依据《公司法》 及有关法律法规的规定， 建立健全的法人治理结构和内部管理制度。
第九条 控股公司每年应当至少召开一次股东会和一次董事会。
股东会和董事会应当有记录， 会议记录和会议决议须由到会股东或董事签字。
第十条 各控股公司日常生产经营活动的计划和组织、 经营活动的管理、 对外投资项目的确定等经济活动， 除在满足市场经济条件的前提下， 还应满足公司上市规则的规定和生产经营决策总目标、 长期规划和发展的要求； 各控股公司的经营目标及发展规划必须与公司的总目标及长期发展规划保持相互协调和总体平衡， 以确保公司总目标的实现及稳定、 高效的发展。
第十一条 控股公司对改制改组、 收购兼并、 投融资、 资产处置、 收益分配、 对外担保等重大事项， 需按《上市规则》 、 《公司章程》 及上市公司有关规定的程序和权限进行。
控股子公司管理制度
- 3 - 第十二条 公司与各控股公司之间发生的关联交易经济业务， 应按市场客观经济规律的要求， 以及公司对外披露信息等有关规定的要求， 对涉及的关联交易的内容每年签订经济合同。
对交易中涉及的结算价格要在平等互利、 等价交换的基础上合理确定， 双方不能因为存在母子公司的关系而要求某一方作出减让或提高结算价格。
第十三条 控股公司应当及时、 完整、 准确地向公司提供有关公司经营业绩、 财务状况和经营前景等信息， 以便公司进行科学决策和监督协调。
第十四条 控股公司在作出董事会、 股东大会决议后， 应当及时将其相关会议决议及会议纪要抄送公司证券投资部存档。
第三章 财务管理 第十五条 控股公司应根据本公司生产经营特点和管理要求， 按照《企业会计准则》 和《企业会计制度》 的有关规定开展日常会计核算工作。
第十六条 控股公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、 变更等应遵循《企业会计准则》 、 《企业会计制度》 和公司的财务会计制度及其有关规定。
第十七条 控股公司应当按照公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求， 及时报送会计报表和提供会计资料。
其会计报表同时接受公司委托的注册会计师的审计。
第四章 内部审计监督 第十八条 公司定期或不定期实施对控股公司的审计监督。
第十九条 内部审计内容主要包括：
经济效益审计、 工程项目审计、 重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
第二十条 控股公司在接到审计通知后， 应当做好接受审计的准备， 并在审计过程中应当给予主动配合。
第二十一条 经公司总经理办公会议批准的审计意见书和审计决定送达控股公司后， 该控股公司必须认真执行。
第二十二条 公司《内部审计制度》 适用控股子公司内部审计。
第五章 内部信息管理 第二十三条 控股公司董事长为信息提供的第一责任人， 根据董事长的决定， 可以确定控股公司总经理为具体负责人。
总经理应根据公司《信息披露管理制度》 和《重大信息报告制度》 的要求并结合公司具体情况明确负责信息提供事务的部门及人员， 并把部门名称、 经办人员及通讯方式向公司证券部备案。
控股子公司管理制度
- 4 - 第二十四条 公司证券部为公司与控股公司信息管理的联系部门。
控股公司可以通过电子邮件、 传真或专人送达方式向公司提供重大内部信息； 对于相关财务信息应同时报送公司财务部门。
第二十五条 控股公司应当履行以下信息提供的基本义务：
（一）
及时提供所有对公司形象可能产生重大影响的信息；
（二）
确保所提供信息的内容真实、 准确、 完整；
（三）
控股公司董事、 经理及有关涉及内幕信息的人员不得擅自泄露重要内幕信息；
（四）
控股公司向公司提供的重大信息， 必须在第一时间报送公司董事会；
（五）
控股公司所提供信息必须以书面形式， 由控股公司领导签字、 加盖公章。
第二十六条 控股公司对《上市规则》 要求的以下重大事项（但不限于）
应当及时收集资料， 履行报告制度， 以确保公司对外信息披露的及时、 准确和完整：
1、
出售资产；
2、
对外投资（含委托理财、 委托贷款等）
；
3、
对外提供财务资助；
4、
提供担保（含反担保）
；
5、
租入或租出资产；
6、
签订重要合同（含借贷、 委托经营、 受托经营等）
的订立、 变更和终止；
7、
赠与或受赠资产；
8、
债权或债务重组；
9、
研究与开发项目的转移；
10、 签订许可协议；
11、 重大诉讼、 仲裁事项；
12、 重大经营性或非经营性亏损；
13、 遭受重大损失；
14、 重大行政处罚；
15、 控股公司章程修改。
16、 其他重大事项 第二十七条 前款所指重大事项的金额标准为:
1、 交易涉及的资产总额占控股公司最近一期经审计总资产 10%(含) 以上； 该交易涉及的资产总额同时存在账面值和评估值的， 以较高者作为计算数据；
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- 5 -
2、 交易标的(如股权) 在最近一个会计年度相关的主营业务收入占控股公司最近一个会计年度经审计主营业务收入的 10％(含) 以上;
3、 标的(如股权) 在最近一个会计年度相关的净利润占控股公司最近一个会计年度经审计净利润的 10％(含) 以上;
4、 标的成交金额（含承担债务和费用）
占控股公司最近一期经审计净资产的 10％(含)
以上;
5、 交易产生的利润占控股公司最近一个会计年度经审计净利润的 10％(含) 以上。
上述指标计算中涉及的数据如为负值， 取其绝对值计算。
6、 控股公司发生的交易涉及"提供财务资助"、 "提供担保"和"委托理财"等事项时， 应当以发生额作为计算标准， 并按交易事项的类型在连续十二个月内累计计算， 达到本条 1、2、 3、 4、 5 款标准的， 应及时向公司董事会报告。
已经履行报告义务的， 不再纳入相关的累计计算范围。
第二十八条 公司《信息披露管理制度》 、 《重大信息报告制度》 适用于控股公司。
第六章 附则 第二十九条 本制度适用于大连科冕木业股份有限公司各控股子公司或有实质控股关系的子公司。
第三十条 本制度如有未尽事宜， 按国家有关法律、 法规和公司章程的规定执行。
第三十一条 本制度自公司董事会批准之日起执行。
第三十二条 本制度由公司董事会制定并负责解释。
大连科冕木业股份有限公司 2010 年 11 月 8 日
篇二：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
二级子公司对标管理暨对标考 核暂行办法 第一章 总则第一条
为有效提高公司（以下简称集团公司）核心竞争力，全面推进集团公司‚转型升级、管理提升、作风建设‛三大任务，引入对标管理，加强对标考核，规范对标工作制度和流程，根据国资委†中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引‡和†中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引‡等文件的要求，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条
本办法适用于集团公司所属全资、控股二级子公司（以下简称二级子公司）的对标管理和对标考核工作。引入‚对标管理‛，可以通过与最佳实践的比照分析，有效促进二级子公司及下属项目公司的业绩提升和能力提高，从而实现集团公司的战略任务要求。对标管理是全面推行标准化管理的一项重要工作举措和制度安排。
第三条
通过对标管理，可以相对准确地反映二级子公司在市场中的相对行业地位，以及各下属项目公司在行业中的相对运营效率，同时基于对标管理研究结果引入对标考核，进一步优化完善现有考核体系。
第四条
本办法中二级子公司经营负责人是指二级子公司领导班子成员（以集团公司人事任免文件为准）。二级子公司第一经营负责人一般是指二级子公司的专职董事长或总经理，具体由集团公司总经理办公会确认。
第五条
对标管理及对标考核工作应当遵循以下原则：
（一）动态比较原则
按动态比较的管理模式，不断更新标杆库，确保标杆的先进性。在集团公司整体部署安排下，逐步推进完善，立足于确保对标企业及对标指标具有同等可比性。
（二）定量与定性兼备原则
在标杆比较中，既要比定量的管理业绩指标，也要比定性的管理模式与方法，通过管理模式与方法的比较，提升管理理念，优化管理流程，强化专业化管理，实现管理创新、机制创新，不断提升管理水平。
（三）对标管理与对标考核相结合原则
为强化对标管理工作，进一步体现子公司特点，集团公司针对对标管理工作专门设计对标考核内容，并纳入对子公司的整体考核体系中，作为整体考核体系的有效补充。
（四）持续改进与完善提高原则
持续完善对标管理研究框架体系，实现对标管理工作的闭环管理，促进流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。
（五）持续进步导向原则
通过对标管理与对标考核，引导二级子公司及项目公司在动态的外部环境中，与对标企业综合对比，实现更好、更快的持续进步。
第二章
对标管理
第六条
集团公司对标管理包括外部行业对标和内部运营对标两部分：外部行业对标分业务类型选取行业内可比照的对标企业，从多维度对对标企业进行研究；内部运营对标以项目公司为对标主体，分析关键运营评价指标，综合选择最优项目公司，明晰项目之间差距，明确改进措施。
第七条
外部行业对标对标企业的选择方式和选择标准：
（一）
当二级子公司单项业务营业收入占总营业收入 10%及以上时，需要对 该项业务进行对标。
（二）
二级子公司应按照†行业分类标准参考‡，分别选取标杆企业进行对标，筛选的标杆企业原则上对应到二级分类标准，三级分类作为二级分类内涵业务说明，列为参考（†行业分类标准参考‡，详见附件 1）。
（三）
二级子公司选择对标企业时，首先按照收入规模筛选出行业内排名前五的企业(满足该业务为对标企业主营业务，业务收入占其总营业收入比例 75% 以上)，其次按照利润总额进行排名并剔除排名末位的企业，再次对剩下的四家企业按照净资产收益率进行排名并剔除排名末位的企业，最后三家企业即作为各二级子公司分业务对标研究对象。如果有二级子公司按照本规则已经位列三家企业之中的，则依次向后顺延一位。二级子公司各业务选择其中不低于两家对标企业开展外部行业对标。
第八条
外部行业对标对标企业研究：二级子公司对标企业研究包括三部分内容，分别为企业战略及模式对标、企业业绩对标及企业健康对标（具体对标内容依照†外部行业对标要素方法指引‡执行，详见附件 2）。
第九条
内部运营对标对标项目选择标准：
（一）
符合外部行业对标标准的二级子公司，同时参与内部运营对标。
（二）
内部运营对标应首先明确二级子公司各业务类型细分(†行业分类标准参考‡三级分类标准列为参考)，同时满足不同业务类型有两家以上开展相同业务的独立项目运营主体，确保有能够开展内部对标的基础，明确‚同业务类型对标项目公司‛。
（三）
‚同业务类型对标项目公司‛结合行业及业务特征，明确管理侧重，分业务类型各选择至少 8 项关键运营评价指标（具体运营评价指标参考†各业务类型项目公司运营评价指标建议‡，详见附件 3）。（四）依据项目公司运营评价指标综合评价结果，选择二级子公司最优项目公司和行业最优项目公司（具体评价方法参照†项目公司运营指标综合评价方法‡，详见附件 4）。
第十条
内部运营对标对标项目研究
（一）
评价二级子公司最优项目公司与行业最优项目公司运营指标的偏差，分析深层原因，明确改进措施（具体评价表格参照†项目公司内部运营对标评价表‡，详见附件 5）。
（二）
评价二级子公司其他项目公司与二级子公司最优项目公司运营指标的偏差，分析深层原因，明确改进措施（具体评价表格参照†项目公司内部运营对标评价表‡，详见附件 5）。
第十一条
二级子公司应严格按照外部行业对标和内部运营对标方法指引，结合自身业务，进行全面深入的对标分析研究，找出差距，明晰提升空间，确定优化措施，分外部行业对标和内部运营对标两个部分，形成†子公司对标管理研究报告‡。
第三章
对标考核管理
第十二条
对标考核以†子公司对标管理研究报告‡为依据，以外部行业对标结果调整二级子公司年薪企业分类和行业标杆单项奖发放；以内部运营对标结果调整‚二类调整系数‛（同时自 2015 年起设臵内部运营对标考核进步奖）；以 †子公司对标管理研究报告‡整体完成情况，实施对标工作综合质量考核，对参与对标的二级子公司的综合考核得分进行不同程度加分。（注：一类调整系数是基于†公司二级子公司 A+、B+、C+、D+类企业的规定‡，由 EVA 和归属于母公司所有者净利润增速确定的调整系数；二类调整系数是基于内部运营考核结果引入的调整系数）
第十三条
外部行业对标考核（一）外部行业对标考核以对标企业的净资产收益率为核心比照指标，并依次进行两次修正，第一次采用收入规模指数修正，第二次采用战略及健康指数修正，得出‚外部行业对标考核最终等级‛，用以调整二级子公司年薪企业分类和行业标杆单项奖发放。
（二）
二级子公司涉及多项业务的，按照不同业务类型营业收入占总营业收入比例，计算‚子公司加权净资产收益率‛，计为 X，X=
i n 1 (W i X i ) ，其中 Wi 为该项业务收入占总营业收入比例，Xi 为该项业务对应的净资产收益率。子公司各项业务‚对标净资产收益率‛，计为 Y，Y=
i
n1 [W i (Yi1 Yi2 Yi3 )] ，其中 Wi 为该项业务收入占总营业收入比例，Yi1、Yi2 和 Yi3 分别对应该项业务所在行业排名前三的标杆企业的净资产收益率。根据‚子公司加权净资产收益率‛X 和‚对标净资产收益率‛Y，计算外部行业对标考核分类系数，计为 B， B=
[(X Y 1) 100%] ，外部行业对标考核分类系数对应具体外部行业对标考核初步等级分类标准见下表。
等级分类标准
外部行业对标考核初步等级
B≥5%或(Wi≥60%时，Xi≥Yi1)
一等
0%≤B＜5%或(任意 Xi≥Yi1)
二等
-5%≤B＜0%
三等
-10%≤B＜-5%
四等
-15%≤B＜-10%
五等
B＜-15%
六等
（三）
在二级子公司‚外部行业对标考核初步等级‛的基础上,首先采用收
入规模指数对分等结果进行对标修正（其中，集团战略对行业无明确规模要求的，不采用‚收入规模指数‛修正），得出‚外部行业对标考核修正等级‛。
（四）收入规模指数是对二级子公司营业收入在行业地位评价的指标，二级子公司的营业收入计为 S，各单项业务营业收入计为 Si，子公司各项业务对标 企业综合收入规模计为 Z，Z=
ni 1 [W i (S i1 S i 2 S i3 ) 3] ，其中 Wi 为子公司该项业务收入占总营业收入比例，Si1、Si2、Si3分别对应该项业务所在行业排名前三的标杆企业的营业收入。具体收入规模指数分类见下表。
收入规模指数分类标准
收入规模指数
S ni 1 (W
i S i1 )
或(Wi≥60%时，Si≥Si1)
第一
in 1 (W i S i3 ) S＜
in 1 (W i S i1 )
或（Wi i ≥60%，Si3 3 ≤Si＜Si1 i1 )
前三
(60% Z) S＜n i
1 (W i Si3）
或[Wi≥60%，（60%〓Si3 3 ）≤Si i ＜Si3 i3 ]
前列
S<60%〓Z 或[Wi i ≥60%，Si＜(60%〓Si3 3 )]
其他
（五）
采用收入规模指数对‚外部行业对标考核初步等级‛修正，计算‚外部行业对标考核修正等级‛。收入规模指数评价为‚第一‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为一、二等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上上调两级，‚外部行业对标考核初步等级‛为二等的子公司上调一级；收入规模指数评价为‚前三‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为一等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上上调一级；收入规模指数评价为‚前列‛的子公司保持‚外部行业对标考核初步等级‛不变；收入规模指数评价为‚其他‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为六等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上下调一级。收入规模指数修正后等级为‚外部行业对标考核修正等级‛。
（六）
在‚外部行业对标考核修正等级‛基础上，采用战略及组织健康指标对分等结果进行第二次对标修正，计算‚外部行业对标考核最终等级‛。
（七）
反映公司战略及组织健康情况由战略定位、发展模式、组织机构、公司治理、集团管控、人才开发六项指标组成，占有均等权重，分别计为H1、H2、 H3、H4、H5、H6,这六项指标又可以进一步细化。子公司根据†子公司对标管理研究报告‡外部行业对标部分，形成†战略及组织健康自评表‡（详见附件 6）。
（八）
六项指标采用量化方式进行评价，分值区间为 0 分到 100 分，汇总各单项指标得分后，战略及组织健康指标计为 H，H=[(H1+H2+H3+H4+H5+H6)〔6]，按照该指标得分区间分布，将公司战略及组织健康评价分为不佳、正常、出色三种情况。其中，计算结果不佳（得分≤60）、正常（60＜得分≤80）、出色（80 ＜得分≤100）。二级子公司首先就各指标得分给出自身评价，集团组织对标管理工作组基于二级子公司自评结果进行综合评价，形成†战略及组织健康综合评价表‡（详见附件 7）。
（九）
公司战略及组织健康状况评价为‚出色‛的二级子公司（除‚外部行业对标考核修正等级‛为一级的二级子公司）在‚外部行业对标考核修正等级‛ 基础上上调一级；评价为‚正常‛的二级子公司保持‚外部行业对标考核修正等级‛不变；评价为‚不佳‛的二级子公司（除‚外部行业对标考核等级‛为六级）在‚外部行业对标考核修正等级‛基础上下调一级。战略及组织健康指数调整后结果为‚外部行业对标考核最终等级‛。
（十）
外部行业对标考核结果用于调整二级子公司年薪企业分类结果和行业 标杆单项奖的发放。
1.‚外部行业对标考核最终等级‛为一等
原年薪企业分类为 A 类的二级子公司另行发放行业标杆单项奖，原企业分类为 B 类、C 类、D 类企业上调一级。
2.‚外部行业对标考核最终等级‛为二等
原年薪企业分类为 A 类及 B 类的二级子公司分类保持不变，原年薪企业分类为 C 类及 D 类的二级子公司分类上调一级。
3.‚外部行业对标考核最终等级‛为三等
原年薪企业分类为 A 类、B 类及 C类的二级子公司分类保持不变，原年薪企业分类为 D 类企业上调一级。
4.‚外部行业对标考核最终等级‛为四等
原年薪企业分类均保持不变。
5.‚外部行业对标考核最终等级‛为五等
原年薪企业分类为 A 类及 B 类的二级子公司下调一级，原年薪企业分类为 C 类及 D 类的二级子公司保持不变。
6.‚外部行业对标考核最终等级‛为六等
原年薪企业分类为 A 类、B 类及C 类的二级子公司下调一级，原年薪企业分类为 D 类的二级子公司保持不变。第十四条
内部运营对标考核
（一）内部运营对标考核是在†公司 A+、B+、C+、D+类企业的规定（暂行）‡（以下简称†规定‡）的基础上，以内部运营对标考核结果引入二类调整系数；并自 2015 年起应用内部运营对标考核进步奖，奖励在内部运营对标中实现持续进步的二级子公司，对其综合考核得分给予一定加分。
（二）内部运营考核结果综合考虑‚壹类评价指标‛和‚贰类评价指标‛。
（三）‚壹类评价指标‛是对二级子公司最优项目与行业内最优项目相对差距的评价，以两个项目的综合评价得分为基础，记为 A=(二级子公司最优项目综合得分-行业最优项目综合得分），依据壹类评价指标区间得到‚内部运营对标考核壹类等级‛，具体见下表。
壹类评价指标
内部运营对标考核壹类等级
A≥0
一等
-5≤A＜0
二等
-10≤A＜-5
三等
-15≤A＜-10
四等
-20≤A＜-15
五等
A＜-20
六等
（四）‚贰类评价指标‛是对二级子公司其他项目与二级子公司最优项目偏 差度的评价，以其他项目与二级子公司最优项目的综合评价得分偏差度为基础，记为 B=
n 代表二级子公司评价指标数；β i 是根据内部项目分差，即二级子公司其他项目 评价指标得分-二级子公司最优项目评价指标得分的分区间系数, 具体见下表：
1
-
n
n
1
2
i
i
内...
篇三：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
公司及下属单位管理制度1 武汉凡谷电子技术股份有限公司武汉凡谷电子技术股份有限公司 子公司及下属单位管理制度子公司及下属单位管理制度 第一章第一章 总则总则 第一条 为加强对武汉凡谷电子技术股份有限公司 （以下简称 “公司” 或 “本公司”）子公司及下属单位的管理控制，规范公司内部运作机制，维护公司和投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《中华人民共和国教育法》（以下简称“《教育法》”）、《深圳证券交易所股票上市规则》等法律、法规、 规范性文件以及 《武汉凡谷电子技术股份有限公司章程》 （以下简称 “ 《公司章程》”）的有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条 本制度所称“子公司”是指公司根据发展战略规划或市场业务需要而依法设立的，具有独立法人资格主体的公司。现阶段具体是指：武汉德威斯电子技术有限公司、咸宁市金湛电子有限公司、鄂州富晶电子技术有限公司、武汉昕泉科技有限公司、 Fingu Electronic Technology Oy。公司根据下列形式投资设立的其他公司适用本制度：
（一）公司独资设立的全资子公司； （二）公司与其他公司或自然人共同出资设立的，公司控股50%以上，或未达到50%但能够决定其董事会半数以上成员的组成， 或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
本制度所指的“下属单位”现阶段指武汉凡谷电子职业技术学校。
第三条 子公司及下属单位应遵循本制度规定， 子公司同时控股其他公司的，该子公司应参照本制度的要求逐层建立对其子公司的管理办法， 并接受公司的监督。
第四条 子公司及下属单位的董事、监事、高级管理人员对本制度的有效执行负责。公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。
子公司及下属单位管理制度
2 第第二二章章 子公司子公司及下属单位及下属单位的设立的设立 第五条 子公司的设立（包括通过并购形成子公司）必须遵守国家的法律法规，符合国家的发展规划和产业政策，符合公司发展战略与规划、符合公司布局和结构调整方向，突出主业，有利于提高公司核心竞争力，防止盲目扩张等不规范投资行为。设立子公司或通过并购形成子公司，必须经公司进行投资论证，经公司董事会审议批准后实施；超过董事会审批权限的需要提交股东大会审议通过。
第六条 其他下属单位的设立参照子公司设立的决策权限办理，按照规定应当报有关主管部门批准的，必须先取得有关主管部门的批准。
第第三三章章 子公司子公司及下属单位及下属单位的治理结构的治理结构 第七条 在公司总体目标框架下，子公司依据《公司法》、《证券法》等法律、法规和规范性文件以及子公司章程的规定，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业法人财产，并接受公司的监督管理。
下属单位按照《教育法》、《民办教育促进法》等规定，接受教育主管部门的管理，并接受公司的监督管理。
第八条 依据《公司法》及有关法律法规，子公司应完善自身的法人治理结构， 建立健全内部管理制度。
子公司依法设立董事会 （或执行董事）
及监事会 （或监事）。本公司通过子公司股东会、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第九条 公司通过委派或推荐（执行）董事、监事等办法实现对子公司的治理监控。原则上公司委派或推荐担任子公司的董事、监事必须是公司的董事、监事、高级管理人员或相关专业骨干人员。具体委派或推荐程序如下：
(一) 由公司总经理(总裁)提名人选；
(二) 公司办理正式推荐公文；
(三) 相应提交子公司股东大会(股东会)、董事会审议；
(四) 报公司人力资源部、董事会秘书备案。
第十条 子公司召开董事会、股东会或其他重大会议时，会议通知和议题须在会议召开5日前报公司董事会秘书，董事会秘书审核判断所议事项是否须公司总经理（总裁）、董事会或股东大会审议批准，并由董事会秘书审核是否属于应
子公司及下属单位管理制度
3 披露的信息。
第十一条 由本公司委派的董事原则上应占子公司董事会成员半数以上，或者通过其他安排能够实际控制子公司的董事会。
下属单位的董事名单根据《民办教育促进法》及其他法律产生。
第十二条 公司委派的董事应按《公司法》等法律、法规以及子公司章程的规定履行以下职责：
（一）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，努力管理好子公司。
（二）贯彻执行公司的决定和要求； （三）子公司章程规定的其他职责。
第十三条 子公司设监事会的，其成员、职工代表和非职工代表产生按子公司章程规定， 非职工代表监事应当全部由公司委派。子公司不设监事会而只设一名监事的，由公司委派的人选担任。
第十四条 子公司监事会（或监事）依照《公司法》等法律、法规以及子公司章程的规定行使职权。
第十五条 公司委派的监事应按《公司法》等法律、法规以及子公司章程的规定履行以下职责：
（一）检查子公司财务； （二）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （三）当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事或经理予以纠正，并及时向公司汇报； （四）出席子公司监事会会议、股东会会议，列席子公司董事会会议； （五）子公司章程及公司规定的其他职责。
第十六条 子公司高级管理人员的设置由子公司章程规定，并经子公司董事会（或执行董事）决定聘任或者解聘。子公司高级管理人员任免决定须在任免后两个工作日内报公司人力资源部、董事会秘书备案。
第十七条 本章对下属单位的管理有规定的，从其规定，未作规定的，适用《教育法》、《民办教育促进法》、《民办教育促进法实施条例》、《民办非企业单位登记管理暂行条例》及其他法律。
子公司及下属单位管理制度
4 第第四四章章 日常日常经营管理经营管理 第十八条 子公司及下属单位的各项经营管理活动必须遵守国家各项法律、法规、规章和政策，并结合公司发展规划和经营计划，制定和不断修订自身经营管理目标，确保公司及其他股东的投资收益。
第十九条 子公司及下属单位应在每个会计年度结束前两个月内组织编制下一年度的经营计划，在每个会计年度结束后两个月内组织编制年度工作报告，并向公司总经理（总裁）汇报。
第二十条 对于生产、经营中出现的异常情况，子公司及下属单位需要在第一时间告知公司，由公司协助解决。
第二十一条 子公司及下属单位与公司之间发生业务往来的，按照公司采购或销售部门的业务管理办法进行。
第第五五章章 财务管理财务管理 第二十二条 子公司及下属单位财务运作由公司财务部归口管理。子公司及下属单位财务部门应接受公司财务部门的业务指导和监督， 遵守公司统一的财务管理政策，与公司实行统一的会计制度。
第二十三条 子公司及下属单位应当按照公司编制合并会计报表和对外披露财务会计信息的要求，以及公司财务部对报送内容和时间的要求，及时报送财务报表和提供会计资料。
第二十四条 子公司及下属单位应严格控制与公司关联方之间资金、资产及其他资源往来，避免任何非经营性占用的情况发生。如发生异常情况，子公司及下属单位应及时报告公司财务部，并提请公司董事会采取相应措施。因上述原因给公司造成损失的，将依法追究相关人员的责任。
第二十五条 子公司及下属单位因经营发展和资金统筹安排，需要对外借款时， 应事先对贷款项目进行可行性论证，并且充分考虑对贷款利息的承受能力和偿债能力。经公司财务部门审核，公司审议后提交子公司及下属单位董事会或股东会决议后执行。
第二十六条 未经公司批准，子公司及下属单位不得提供对外提保，也不得进行互相担保。
第第六六章章 重大事项及信息披露重大事项及信息披露
子公司及下属单位管理制度
5 第二十七条 根据《深圳证券交易所股票上市规则》的规定，子公司及下属单位发生的重大事件（项），视同为公司发生的重大事件（项）。子公司及下属单位应依照公司信息披露管理制度以及重大信息内部报告制度的规定，及时、准确、完整地向公司董事长、总经理（总裁）、董事会秘书通报所发生的重大事件（项），及时向公司报备董事会决议、股东会决议等重要文件，通报可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的事项。
第二十八条 子公司及下属单位应当建立健全重大事项报告程序，明确负责信息收集和传递事务的部门及负责人，并把部门名称、负责人及通讯方式向公司证券部备案。
第二十九条 子公司及下属单位对外投资（含委托理财、委托贷款）、收购出售资产、资产抵押、对外借款、申请银行综合授信等重大事项，须事先报告公司进行审批。
第三十条 子公司及下属单位重大事项的审批决策程序为：
（一）对拟进行的重大事项进行论证及风险评估；
（二）形成书面报告报公司审核；
（三）公司审核意见为可行的，由子公司及下属单位按照规定提交其董事会或股东会审议。
第三十一条 对于获得批准的重大事项，子公司及下属单位应定期向公司汇报重大事项进展情况。公司相关部门及人员对重大事项实施监督，需要了解重大事项的执行情况和进展时，子公司及下属单位相关人员应积极予以配合和协助，提供相关资料。
第三十二条 子公司及下属单位股子公司发生的关联交易，应遵照公司相关关联交易管理制度，按照交易金额履行相应的审议程序。
第第七七章章 审计监督审计监督 第三十三条 公司定期或不定期实施对子公司及下属单位的审计监督，也可以聘请会计师事务所等社会审计机构承担对子公司及下属单位的审计工作。
第三十四条 公司审计部负责执行对子公司及下属单位的审计工作，审计内容包括但不限于：经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
子公司及下属单位管理制度
6 第三十五条 子公司及下属单位在接到审计通知后，应当做好接受审计的准备，并在审计过程中应当给予主动配合。
第三十六条 审计程序 （一）审计通知。一般情况下审计人员应在实施审计三天前，将相关事项通知被审计单位，并做好必要的审计准备工作。
（二）审计实施 1、审计人员应深入调查、了解被审计单位的情况，合理计划审计业务，有效开展审计测试工作。
2、审计人员可以运用审核、观察、监盘、询问、函证、计算和分析性复核等方法，获取充分、相关、可靠的审计证据，以支持审计结论和建议。
3、审计人员应将审计程序的执行过程及收集和评价的审计证据，记录在审计工作底稿中，并确保经过复核。
（三）提出审计报告 1、审计人员应在实施必要的审计程序后出具审计报告，审计报告以经过核实的审计证据为依据，客观、完整、准确、及时，并体现重要性原则。
2、审计报告应说明审计目的、范围，提出结论和建议，并征求被审计单位对审计报告的意见。
（四）审计反馈 被审计单位自收到审计意见书一个月内，将执行情况以书面反馈审计部，被审计单位对审计意见书如有异议，可向公司审计委员会提出复核申请。
（五）后续审计。公司审计部应对审计发现的问题所采取的纠正措施及其效果进行后续审计，以确保被审计单位采取及时、合理、有效的纠正措施。
第八第八章章 档案管理档案管理 第三十七条 为加强公司、子公司及下属单位相关档案管理的安全性、完备性， 建立相关档案的两级管理制度，子公司及下属单位存档并同时报送公司证券部存档。
第三十八条 相关档案的收集范围，包括但不限于：
（一）公司证照：营业执照、税务登记证、组织机构代码证、其他经行政许可审批的证照， 各子公司及下属单位在变更或年检后及时将复印件提供给公司证
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7 券部存档。
（二）公司治理相关资料 1、股东会资料（包括但不限于会议通知、会议签到表、议程、决议、记录、其他相关会议资料）； 2、董事会、监事会资料（包括但不限于会议通知、会议签到表、议程、决议、记录、其他相关会议资料）。
（三）重大事项档案 1、募集资金项目； 2、重大合同； 3、总结，如年度审计报告、年度总结报告等； 4、其他，如重大诉讼、重大仲裁、投融资、资产处置、收益分配、收购兼并、改制重组、媒体报道、行业评价等。
第第九九章章 考核与奖罚制度考核与奖罚制度 第三十九条 公司委派至各子公司及下属单位的董事、监事若出现不称职的情况， 不能履行其相应的责任和义务，给子公司及下属单位经营活动和经济利益造成不良影响的，公司将依照相关程序进行撤换。
第四十条 子公司及下属单位必须建立能够充分调动经营层和全体职工积极性、创造性，责、权、利相一致的企业经营激励约束机制。
第四十一条 子公司及下属单位应树立维护公司整体利益的思想，规范执行各项规章制度，力争创造良好的经济效益。公司对子公司经营层及下属单位进行经营业绩考核，并与其年度奖金挂钩。
第四十二条 派出董事、监事在执行公务时违反法律、行政法规或《公司章程》的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任和法律责任。
第第十十章章 附则附则 第四十三条 公司对在境外设立的子公司及下属单位的管理控制活动，还应当遵照当地的法律进行，并充分考虑实际情况实行灵活的管理控制方式。
第四十四条 本制度未作规定的，适用法律、法规和《公司章程》的有关规定。
第四十五条 本制度经董事会审议批准后实施，由董事会负责解释。
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武汉凡谷电子技术股份有限公司 二〇一一年十二月二十九日
篇四：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
资子公司管理办法 （试行）第一章 总则 第一条 为加强 XX 公司（以下简称“公司”）各子公司管理，按照《中华人民共和国公司法》及公司《章程》等相关规定，结合实际，制定本办法。
第二条 本规定适用于公司下属所有全资子公司（以下简称“子公司”）。
第三条 子公司在公司总体部署下，独立经营、自主管理，合法有效地运作企业法人资产，并遵循本办法规定，制定具体实施细则，保证本办法贯彻执行。
第四条 公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。
第二章 机构设置及人力资源管理 第一条 子公司机构设置，班子成员和中层正职的任免、聘用（解聘），进入薪酬体系人员的录用，由公司人力资源部提出方案，报公司党委会研究审定。
第二条 子公司财务总监、财务人员由公司委派。
第三条 子公司班子成员的薪酬、考核、奖惩，由公司人力资源部提出方案，报公司董事会审定。子公司其他人员的薪酬、
考核、奖惩，由各子公司自行制定实施办法，送公司人力资源部审核后，报公司董事会审定。
第三章 财务管理 第一条 子公司应遵守公司统一的财务管理办法，与公司实行统一的会计制度。子公司从事的各项财务活动不得违背《企业会计准则》等国家政策、法规的要求。公司财务部负责对各子公司的会计核算、财务管理实施指导和监督。
第二条 预算管理。实行全面预算管理制度，保证生产经营有序进行。
预算内容。子公司以年度目标利润为前提，在客观科学预测的基础上，编制收入预算、（工程）采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算及财务报表预算等全面预算。
组织体系。公司建立董事会领导下的预算管理工作领导小组，对各子公司的预算实行垂直式管理。
决策机构。子公司年度预算及其调整方案由预算管理工作领导小组审核，报公司董事会研究批准后下达。
预算执行。各子公司应按照下达的年度预算，积极认真地实施经营管理，确保全面完成目标任务。全面预算一经批准，不得随意更改与调整。确需调整时，子公司向预算管理工作领导小组提出书面申请，经审核后报董事会批准后执行。
编报时间。预算编制时间原则上为每年 12 月 31 日前编制并
报送次年度预算。
第三条 资金管理。公司实行资金集中管理制度，由公司统一调度、统一管理和统一运用。
管理体制。子公司遵循会计行为的责任主体不变、会计人员法律责任不变与财务隶属关系不变的原则，为独立核算的会计主体，拥有对上划自有资金的自主支配权。
账户管理。子公司必须在公司确定的办理资金收支业务的银行名录内开立银行账户，开通网上银行业务，建立网上结算系统。子公司未经公司批准不得开立和注销银行账户，原则上各子公司只开立一个基本账户，用于办理日常支出结算;开立 1—2 个一般账户（不超过 2 个），用于归集所有收入，只收不支，实行每天零余额管理。
收支管理。各子公司资金管理严格实行收支两条线和限额管理，公司根据各子公司实际业务确定相应限额，月末各子公司不得超过核定的限额。各子公司所有资金收支必须纳入预算管理，每月编报本单位月度资金预算报公司审批后执行。公司财务部根据审批后的资金计划(预算)按旬将资金通过结算账户划拨至各子公司基本存款账户，由各子公司自行办理支付结算。个别临时性资金需求采取“一事一议”的方式解决。各子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。
经费管理。子公司日常经费报销审批权限：x00 元以下，由子公司总经理审批；x00 元（含）—x000 元，由子公司董事长审
批；x000 元（含）—x000 元，由公司分管领导审批；x000 元（含）-x 万元，由公司总经理审批；x 万元（含）-x 万元，由公司董事长审批；x 万元及其以上，由公司领导班子集体研究决定。子公司其他大额资金使用按公司《“三重一大”决策管理制度实施办法（试行）》执行。
第四条 收益管理。子公司净利润提取法定公益金和上缴市财政后的留存部分，由公司与各子公司进行收益分成。分成办法为：子公司目标任务内的留存部分，按公司 X0%、子公司 X0%进行分成；子公司超出目标任务的留存部分，按公司、子公司各50%进行分成。
第五条 融资管理。公司统筹负责融资管理，对外融资活动由公司统一安排，实行统贷统还。公司所有资金实行有偿使用，各子公司使用融资资金，按照融资成本上浮一定比例计息。
第四章 业务管理 第一条 投资管理。各子公司的所有投资行为，均应经公司总经理办公会研究通过，并报公司董事会研究审批。
第二条 物资管理。各子公司工程物资采购类（材料、设备等）、其他服务类（审计、评估、法务、房产代理等）及工程招投标统一由公司工程采购部按程序实施。
第三条 合同管理。未设立法务部门的子公司涉及合约等法律事务，由公司法务审计部承担。
第五章 附 则 第一条 本办法由公司董事会负责解释。
第二条
本办法自印发之日起执行。
篇五：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
司财务管理制度 第一章总 则 第一条 为加强对 XX 公司（以下简称总公司）下属全资及控股子公司（以下简称子公司）的管理，规范公司内部运作机制，不断强化财务核算和管理，维护公司和投资者的合法权益，促进公司的规范运作和健康发展。现根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、 《企业会计准则》等国家法律、法规、规范性文件和《公司章程》的有关规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。
第二条 本制度适用于公司范围内的所有子公司。本制度所称子公司是指依法设立的具有独立法人主体资格的全资子公司（总公司持股比例为 100%）、控股子公司（总公司持股比例超过 50%）及或派出董事占其董事会绝大多数席位的控股子公司。
第三条 总公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。总公司委派或任命的子公司董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责。
第四条 各子公司须同时遵循本制度及公司内部控制等财务制度的相关规定。子公司控股的其他公司，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的财务管理制度，并接受总公司的监督。
第二章
财务管理组织机构 第五条 本公司实行“统一管理、分级核算”的内部财务管理体制。建立以总公司财务部为中心，对各下属子公司财务部进行业务管理及指导。各下属子公司财务部在总公司财务部和子公司负责人的双重领导下，依法对财务管理及会计核算进行有序管理。
第六条 子公司的财务负责人实行由总公司派驻或聘任，对其实行双重考核，即由总公司财务部考核其综合业务工作能力，总公司人力资源部定期向子公司有关领导了解其工作表现，二者相结合得出子公司财务负责人的考核结果。其具体考核办法由总公司人力资源部制订。子公司财务负责人实行轮岗制，由总公司财务部根据工作需要提出轮岗意见。
第七条 各子公司财务负责人对本公司业务进行管理及指导。每月财务报表编制完成后，子公司财务负责人需向总公司财务部述职，述职内容由总公司财务部规定。总公司财务部定期召开公司财务工作会议，以指导子公司的财务工作。
第三章
管理基础工作
第八条 子公司应当根据《中华人民共和国会计法》等国家有关法律、法规、规范性文件和公司章程或协议的规定，根据公司生产经营特点和管理的要求，建立和健全财务管理制度，不断改进和完善管理基础工作。
第九条 子公司应当根据生产经营中发生的一切经济业务，及时填制真实、完整的原始记录，并按原始凭证进行财务核算，真实记录和全面反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，确保及时、准确计算和缴纳国家税收。
除法定的会计账册、账户外，子公司不得另立会计账册、账户，不得编制虚假的财务报表。
第十条 为了规范总公司的财务会计报表体系，提高总公司对外披露财务会计信息的质量，各子公司在日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、会计变更等均应遵循总公司的财务会计制度及其有关的规定。
第十一条 各子公司应建立和完善预算及成本管理体系，健全财务预测、会计核算、监督控制、分析和考核等管理基础工作；募集和合理使用资金，提高资金使用效果；有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。
第四章
会计核算管理 第十二条 各子公司财务人员应根据生产经营特点和管理要求，按照《企业会计准则》及《公司内部控制制度》等财务制度的有关规定开展日常会计核算工作，即各公司财务负责人及其相关的财务人员：
1、负责审核公司票据的真实性，进行日常账务处理、报表编制、报送等相关事宜； 2、负责公司之间账款往来的核对，保证账账相符，账实相符，按月出具往来核对明细表； 3、负责收集并管理公司与财务相关的合同及协议，合理保证帐面数据的真实和完整，做到帐面数据有据可查，有法可依； 4、负责财务数据与其他业务部门数据的核对，并查找差异的原因； 5、负责编制各自公司的年度预算，并对预算与实际的差异进行分析； 6、负责与当地的税务及工商等行政管理部门沟通，并建立良好的合作关系，以保证公司各项业务的顺利完成； 7、负责公司资产的管理，不定期对固定资产、现金等进行盘点，出具盘点报告，保证资产的完整性；
8、定期核实各项资产的价值，对于公司出现的重大资产减值事项，应及时向总公司出具书面报告，解释减值的原因，根据总公司的审批意见进行相应的账务处理。
第十三条 各子公司在处理下述会计事项时，须参照总公司的相关会计政策执行：
1、子公司应按照《企业会计准则》的有关规定和总公司的相关会计政策，遵循谨慎经营、有效防范和化解资产损失风险的原则，制订计提各项资产减值准备和损失处理的内部控制制度，并经总公司批准后实施。各子公司必须参照该制度的有关规定严格执行，并在每年中期、年度财务报表中给予如实反映。
2、固定资产折旧的计提办法，各子公司均应参照总公司确定的计提固定资产折旧的范围和固定资产分类折旧率按月计提固定资产折旧，并计入当期损益。
3、子公司应参照总公司的标准和财务制度的规定，结合当地的实际情况，制定日常开销等非生产性支出的管理制度，报总公司审核批准后执行。
第五章
成本、费用管理 第十四条 各子公司应建立和完善成本管理制度，强化成本、费用的日常监督和管理，强调成本、费用指标及相关措施要落实到实处。按照总公司全面预算管理制度的要求和基本原则，结合自身生产经营计划安排和管理的要求，及时编制成本、费用的年度和月度财务预算，并将财务预算上报总公司相关的管理部门。
第十五条 各子公司要严格控制各项费用支出，加大成本考核力度，对各项财务指标的完成情况要进行检查、分析，并针对存在的问题查明原因，提出相应的改进措施，以确保公司总体目标的实现。
第十六条 各子公司要健全内部控制制度，进一步强化各项支出的授权审批制度，严格按照预算安排各项支出，各子公司财务部门要严格把好费用审核报销关。对于业务招待费、广告费等税法有严格限制的费用，应该在税法允许抵扣的范围内列支，不得超额列支。
子公司不得报销公司本部各单位及任何个人（含担任子公司兼职董事、监事）的、不应由子公司承担的各种费用。违者除退回已报销费用外，还将视情节对责任人进行处理。
第十七条 各子公司采用权限内逐级审批的费用报销制度，总公司将根据子公司的业务规模单独下达子公司负责人和财务负责人的费用审核权限，并随业务规模的变化而适当调整。对于预算内开支，在子公司负责人审核权限内的，由子公司负责人和财务经理共同审核签字后即可列支；超过子公司负责人审核权限及预算外的支出，须报总公司相关部门，按照总公司的审批要求，经子公司负责人和财务负责人签字后方可列支。
第六章
资金管理 第十八条 各子公司应根据总公司关于资金管理的规定和要求，结合本公司的生产经营特点和管理要求建立和完善资金管理制度。同时应根据本公司生产经营总目标的要求编制年度和月度资金使用计划，在日常管理中要及时掌握资金的增减变动情况，对资金实行动态管理，使有限的资金在生产经营中发挥最大的使用效益。
第十九条 各子公司必须严格遵守《现金管理暂行规定》、《中华人民共和国票据法》、《支付结算办法》、《票据管理实施办法》等法律、法规的规定，从本公司内部实际情况出发并结合管理的要求，建立和完善内部控制、内部牵制制度，确保银行结算凭证和货币资金的安全完整。
1、库存现金管理 现金出纳须每日编制现金日记账，清点库存现金，保证做到日清月结、账实相符；每周五下午 4 点前向总公司财务部报送本周货币资金收支明细表；每月末编制正式的现金盘点表，由子公司财务负责人（监盘人）、出纳（盘点人）签字确认，并存档。现金支取须依照合法票据并通过公司审批程序，超过现金结算起点的应通过银行划转。不得挪用现金、坐支和以白条抵库，严禁私设小金库。
2、银行存款管理 （1）各子公司出纳每月 5 日前需向所有的开户银行索取银行对帐单，由出纳以外的其他人员编制银行存款余额调节表，对于重大的未达帐项进行解释说明，财务负责人需要在调节表上签字确认；年末应尽量减少未达账项，如遇重大的未达账项，需进行相应的账务调整。
（2）各子公司银行账户供本公司经营业务收支结算使用，严禁出借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。总公司有权查询子公司所有银行账户交易信息，一旦发现异常，子公司相关人员有义务就其交易事项进行解释说明。
（3）子公司银行账户须按国家相关法律法规开设和使用，所有银行账户的开立与撤消须经总公司批准，本制度执行前已经开立的需报总公司备案。
（4）子公司应该根据自身的资金使用情况，进行一些短期的资金运作，将暂时不需使用的留存资金进行一些无风险的投资，如：定期存款、通知存款等金融产品，以增加公司的利息收入等。
第二十条 公司实行资金使用计划管理，总公司根据各子公司具体经营特点及管理要求，下达各子公司负责人和财务机构负责人审批权限。子公司预算内资金的使用由子公司负责人和财务机构负责人签批，预算外开支及超出审批权限的资金使用，须经过总公司审批后方可执行。
第二十一条 各子公司需根据内部会计控制规范的要求，建立健全适合本单位财务特点及管理要求的应收款项及预付款项内部管理制度，并将其报总公司审批。企业发生因清理追收不力，造成坏账甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重，损失巨大的，要追究法律责任。
第二十二条 各子公司在实施资金管理中要严格遵守银行的结算纪律，不得对外提供担保，不得对外出借资金，不得任意对外投资，以确保公司资产的安全、完整。
第五章
筹资管理 第二十三条 总公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司筹资项目是年度资本项目预算的重要组成部分，子公司年末在充分考虑自身偿债能力和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案（包括筹资渠道、用途、借款期限、还款来源等）上报总公司。总公司对各子公司财务状况及经营成果进行总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。
第六章
对外投资管理 第二十四条 子公司在确定对外投资项目时，要贯彻“适用性、科学性、先进性、效益性”原则；在具体确定投资项目时，强调在调查研究的基础上，进行可行性分析论证，要特别注重于技术和经济分析，并在此基础上提出投资申请及可供选择的可行性方案，上报总公司相关部门。由总公司相关部门进行调研及可行性论证后，再经总公司审查批准后方可执行。
第二十五条 各子公司对外投资的项目在具体实施时要加强日常管理、检查和监督，严格控制项目质量及成本。未经过上述程序审批的项目不得任
意对外投资。对经过上述程序确定的投资项目的有关文件须上报总公司相关的管理部门审批。
第七章
对外担保行为管理 第二十六条 公司对外担保必须符合《中华人民共和国担保法》及总公司相关制度规定，经总公司审查批准后方可执行。
第二十七条 贷款担保是企业的潜在负债，预期可能会给公司带来一定风险，故各子公司不得擅自为任何单位或个人提供贷款担保。
第二十八条 各子公司在具体实施对外投资项目的过程中，涉及需为投资项目提供筹资担保时，应按总公司的有关规定，建立担保事项报告制度，及时向总公司有关部门报告，经总公司批准后方可实施。
第二十九条 总公司建立对外担保登记、跟踪检查制度，定期对子公司担保事项进行核查，并跟踪其发展变化。各子公司财务部应建立本单位担保项目明细档案，并进行跟踪监督。
第八章
财务预算管理 第三十条 财务预算管理体系 公司实行全面预算管理（具体内容见总公司相关文件），总公司预算管理委员会负责审查批准子公司财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作，总公司财务部负责预算管理的日常工作。各子公司财务部为本单位预算管理部门。
第三十一条 财务预算的编制 1、各子公司预算均采用现金收付实现制的方式编制，需由本公司财务部根据以前年度的财务数据及经验，结合本年度的经营管理目标，与公司业务部门联合编制，负责预算编制人员必须熟悉公司业务，了解公司的运作模式，能够清楚明确的列示公司的各项收支。
2、子公司预算分年度和月度，预算体系包括业务预算、筹资预算、资本预算及财务预算（利润预算、资产负债预算、现金流量预算）；所有预算由总公司财务部进行汇总，根据总公司统一的经营管理目标及各子公司的经营情况进行相应调整，经总公司审批后下达各子公司执行。
3、年度预算编报时间要求 （1）各子公司在每年 11 月 20 之前编制并上报下一年度预算草案；
（2）总公司在每年 12 月 10 日前，确定各子公司下一年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并下达给各子公司； （3）各子公司按照总公司批复的各项预算指标，对预算草案修订后，于 12 月 20 日前上报总公司。
4、月度预算编报时间要求 （1）各子公司在预算月份前一月 20 日前，向总公司编报月份预算草案； （2）总公司预算管理委员会在每月 25 日召开预算审核会议，确定各子公司预算月份指标，并在每月 28 日下达。
第三十二条 预算的执行与考核 1、总公司及各子公司应该严格执行下发的预算。尤其在支出方面，子公司财务核算部门必须把好第一关，在不耽误工作的前提下，尽量节约各项费用开支。一般情况下，每月费用的支付应略小于或等于当月的预算；如遇特殊情况...
篇六：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
区区属国有企业投融资及借款和担保监督管理办法 第一章总则 第一条 为依法履行国有资产出资人职责，规范区属国有企业投融资及借款和担保行为，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《中华人民共和国民法典》《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规的规定以及《成都市人民政府关于印发〈成都市市属国有企业投融资及借款和担保监督管理办法〉的通知》（成府发〔2016〕28 号）精神，按照中共四川省委办公厅、四川省人民政府办公厅《关于印发<四川省市县重大经济事项决策规定（试行）>的通知》（川委办〔2021〕2 号）、中共成都市成华区委《关于印发<中共成都市成华区委常委会议事决策规则>的通知》（成华委发〔2021〕11 号）、中共成都市成华区委办公室《印发<关于建立健全区委“三重一大”事项决策机制的实施细则>的通知》（成华委办发〔2021〕6 号）和成都市成华区人民政府《关于印发<成都市成华区人民政府落实“三重一大”事项决策制度实施细则>的通知》（成华府发〔2021〕2 号）文件规定，结合我区实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于由区国资和金融局履行出资人职责的成都市成华发展集团有限责任公司（以下简称集团公司）及下属国有全资企业和国有控股企业（以下简称下属企业，集团公司与下属企业可统称为企业）。
第二章
投资监管
第三条 投资行为监管范围 （一）企业的投资主要包括：
1.股权类投资，投资设立子企业、合资合作企业，收购股权或收购合伙企业财产份额以及对出资企业追加投资等； 2.资产类投资，固定资产及无形资产投资、不设立企业的合资合作等； 3.其他投资行为。
上述企业投资行为中属于固定资产类项目的，应按照成都市成华区人民政府《关于印发成华区政府投资项目管理实施办法的通知》 （成华府发〔2020〕12 号）、《企业投资项目核准和备案管理条例》和《企业投资项目核准和备案管理办法》及相关规定执行。其余投资项目按本办法执行。
（二）由区国资和金融局履行出资人职责，或全资、控股的创业投资企业、金融企业、股权投资基金的投资行为，国家、地方另有规定的，按相关规定办理。
第四条 投资监管职责及投资主体职责 （一）区国资和金融局 区国资和金融局对集团公司投资依法履行出资人监管职责：
1.组织研究区级国有资本布局和结构调整； 2.审核集团公司报送的企业发展战略规划和企业投资项目； 3.督促集团公司建立健全投资制度并备案； 4.按投资权限，对集团公司的投资事项实行备案、审核管理； 5.建立投资统计分析制度，对集团公司投资项目实施审计、后评价等动态监督；
6.对集团公司违规进行投资以及决策失误依法追责。
（二）集团公司 集团公司是自身投资行为的责任主体，同时对下属企业投资依法履行出资人监管职责：
1.组织研究集团公司资本布局和结构调整； 2.审核下属企业报送的企业发展战略规划和企业投资项目； 3.督促下属企业建立健全投资制度并备案； 4.按投资权限，对下属企业的投资事项实行备案、核准； 5.下属企业投资设立纳入合并报表范围的子公司及除区委、区政府已研究确定外的对外投资事项应在董事会决议通过后，由投资主体报区委、区政府决策，集团公司也可指定上报主体； 6.对下属企业的投资行为依法履行出资人监管职责，切实加强对下属企业投资活动的监管； 7.建立企业投资统计分析制度，组织开展集团公司项目投资后评价、统计分析投资项目，对下属企业投资项目实施审计、后评价等动态监督； 8.对下属企业违规进行投资以及决策失误依法追责。
（三）集团下属企业 集团下属企业是自身投资行为的责任主体，应承担以下职责：
1.加强投资管理，按照本办法规定并结合企业实际，建立健全投资管理制度，报集团公司备案； 2.制定企业发展战略规划和企业年度固定资产类项目投资计划（应包括本企业及下属各级全资、控股企业的投资活动）；
3.对投资项目进行可行性研究及依法决策，并承担相应的决策责任； 4.固定资产类项目由企业按照项目管理相关要求自主实施，并将项目实施情况向集团公司报告； 5.组织开展项目投资后评价； 6.统计分析投资项目，按要求向集团公司报送投资完成情况和分析材料。
第五条 投资行为遵循原则 集团公司及下属企业投资活动应当遵循以下原则：
（一）符合国家、省、市、区的发展规划和产业政策； （二）符合我区国有经济布局和结构调整方向； （三）符合企业的公司章程及发展战略规划； （四）有利于突出主业，提高企业核心竞争力，非主业投资应符合企业改革、调整方向，不得影响主业发展，其中境外投资原则上应全部为主业投资； （五）投资规模应当与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应，应充分考虑企业财务承受能力，保证企业资产负债率在合理水平； （六）严格执行投资管理制度和履行投资决策程序，坚持审慎原则，充分预计投资风险，做好项目前期可行性研究和投资后评价，落实责任追究制度。
第六条 投资审批程序 （一）企业投资设立纳入合并报表范围的子公司应在经企业内部程序研究同意，并经集团董事会决议通过、区国资和金融局审核后由投资主体报区委、区政府决策，集团公司也可指定上报主体。
（二）企业投资审批权限：
1.1000 万元以下的投资项目，由集团公司研究决定。其中，需要集团公司审批的投资事项，在集团公司作出内部决议后 10 个工作日内将投资项目材料报区国资和金融局备案； 2.1000 万元（含）-3000 万元以下的投资项目，由企业内部程序研究同意，并经集团董事会决议通过、区国资和金融局审核后由投资主体报区政府决策，集团公司也可指定上报主体； 3.3000 万元（含）以上的投资项目，由企业内部程序研究同意，并经集团董事会决议通过、区国资和金融局审核后由投资主体报区委、区政府决策，集团公司也可指定上报主体。
（三）对已经备案或核准的投资项目，在实施过程中发生如下情形的，企业应当重新履行决策程序，必要时应对项目实施情况进行专项审计或评估、论证，并及时按程序按限额向备案或核准部门报批：
1.投资额变化超过 10%或者项目资金来源及构成发生重大调整的； 2.股权结构发生重大变化，导致企业控制权转移的； 3.合资、合作方严重违约，损害出资人权益的； 4.区国资和金融局或企业认为需要报告的其他重大事项。
（四）集团下属企业须报区政府核准的投资项目中涉及资产评估的，资产评估结果由集团公司核准；集团公司须报区政府核准的投资项目中涉及资产评估的，资产评估结果由区国资和金融局核准。其他投资项目涉及资产评估的，由企业负责备案。
第七条 投资行为规范
（一）企业投资项目必须进行可行性研究，重大投资项目要组织专家论证或咨询机构评估，同时应充分听取企业法律顾问的意见。
（二）企业应按照《企业国有资产评估管理暂行办法》（国资委令第 12 号）等相关规定加强投资项目涉及的资产评估管理。
（三）企业投资项目应通过企业董事会作出决议，并形成规范的会议纪要。企业要按照推行“三重一大”决策全程记录、终身负责制度要求，对企业重大投资项目决策的基本程序，特别是要对集体决策议定的事项、过程、参与人及其意见、结论等进行完整和详细的记录。
（四）企业须报区委、区政府决策的投资事项在未取得书面同意之前，除开展可行性研究、审计、评估、合法性论证等前期工作外，不得组织实施或进行实际投资，也不得签署具有法律约束力的投资协议、文件。
（五）企业未经批准不得从事二级市场股票、理财产品、金融衍生品的投资（包括但不限于期货、期权、远期、掉期等）。银行和保险企业执行其行业管理规定。
第八条 投资项目核准或备案要件 企业申请核准或备案投资项目，应报送以下材料：
（一）请示文件或项目报告书（包括投资主体概况、项目情况、投资必要性、效益分析、风险分析及防范措施等）； （二）项目可行性研究报告（股权投资为投资分析报告或投资项目建议书）； （三）中介机构报告，如资产评估报告、审计报告等； （四）律师事务所出具的法律意见书； （五）投资主体经审计的上一年度财务报表和最近一期财务报表；
（六）合资、合作方的情况说明、工商登记资料和资信证明，重要合作方尽职调查报告； （七）政府有关部门批复文件、专业技术鉴定文件等； （八）投资项目的资金来源说明； （九）企业履行决策程序情况及有关文件； （十）已签订的合作意见书等相关框架文件； （十一）区国资和金融局要求提供的其他相关资料。
第九条 投后管理 （一）对已经核准的投资事项，自核准之日起 1 年内未实施的，企业应当向区政府申请延期或注销。未申请延期或注销的，原批复文件 1 年期满后自动作废。
（二）企业应当对投资项目实施后评价管理，并形成后评价报告，根据后评价结果，加强对企业投资活动的管理。
（三）根据企业析报告及日常工作中发现的问题，区国资和金融局和集团公司按管理权限对有关项目进行后评价及监督检查。
1.区国资和金融局和集团公司对按管理权限备案和核准的企业投资项目进行检查监督，并开展项目后评价。对检查中发现与企业报告、请示项目有重大差异但企业未报告的，可要求企业限期整改； 2.企业应按整改通知要求及时进行整改，并将整改结果按权限进行报告。
第三章
融资监管
第十条 融资行为监管范围 本办法所称融资主要包括：
（一）通过银行贷款、信托、融资租赁等方式对外举借债务； （二）债券类融资； （三）其他融资行为。
第十一条 融资监管职责及融资主体职责 （一）区国资和金融局 区国资和金融局对集团公司的融资活动依法履行出资人监管职责：
1.督促集团公司建立健全融资管理制度并备案； 2.审核集团公司汇总编制的企业年度融资计划； 3.建立融资统计分析制度，对集团公司融资项目实施审计等动态监督； 4.对集团公司违规进行融资活动以及决策失误依法追责。
（二）集团公司 集团公司是自身融资行为的责任主体，同时对下属企业融资依法履行出资人监管职责：
1.加强融资管理，建立健全融资管理制度，报区国资和金融局备案； 2.审核下属企业报送的企业年度融资计划，并制定集团公司融资计划（应包括集团公司本级及下属各级全资、控股企业的投融资活动），编制报区国资和金融局审核后，报区委、区政府决策； 3.对集团公司融资项目进行可行性研究及依法决策，并承担相应的决策责任； 4.督促下属企业建立健全融资制度并备案；
5.按融资权限对下属企业的融资事项实行备案、核准及上报； 6.建立企业融资统计分析制度，对下属企业融资项目实施审计等动态监督； 7.对下属企业的融资行为依法履行出资人监管职责，切实加强对下属企业融资活动的监管，统计分析融资项目，并定期将融资完成情况和分析材料报区国资和金融局。
（三）集团下属企业 集团下属企业是自身融资行为的责任主体，应承担以下职责：
1.加强融资管理，建立健全融资管理制度，报集团公司备案； 2.制定企业融资计划（应包括本企业及下属各级全资、控股企业的投融资活动），报集团公司审核； 3.对融资项目进行可行性研究及依法决策，并承担相应的决策责任； 4.统计分析融资项目，按要求向集团公司报送融资完成情况和分析材料。
第十二条 融资行为遵循原则 企业的融资行为应当遵循审慎原则，决策时应充分考虑融资渠道、融资规模、融资成本、风险控制、实施可行性及自身财务状况等因素，建立融资风险预警机制，最大限度地控制融资风险。
第十三条 融资审批程序 （一）集团公司应汇总编制集团公司及下属企业的年度融资计划，在征求分管区领导意见后，在规定时间内报区国资和金融局审核后报区委、区政府决策。
（二）要严格执行企业年度融资计划，年中根据实际情况按程序申报核准后可进行调整。企业年度融资计划及调整计划主要包括下列内容：
1.年度总融资规模、融资途径、融资资金用途等； 2.年度偿债计划； 3.融资计划调整情况（包括调整事项、调整原因、调整影响等）。
（三）企业年度融资规模原则上不得超过计划融资规模，超出融资计划规模的，须对年度融资计划进行调整，按程序报区委、区政府决策。
（四）在年度总融资规模范围内，集团公司董事会自主决策自身融资项目事宜，下属企业相关融资事项由集团公司出具相关股东决议材料。但下述事项仍应由区国资和金融局核准或备案：
1.应报区国资和金融局核准后实施的融资事项有：债券发行审核机构认为须取得区国资和金融局同意文书的债券类融资项目； 2.应报区国资和金融局备案的融资事项有：境外融资项目；不需取得区国资和金融局同意文书的债券类融资项目；区国资和金融局认为须备案的其他融资项目。
（五）企业融资项目应通过企业董事会作出决议，并形成规范的会议纪要。企业要按照推行“三重一大”决策全程记录、终身负责制度要求，对企业重大融资资项目决策的基本程序，特别是要对集体决策议定的事项、过程、参与人及其意见、结论等进行完整和详细的记录。
第十四条 融资成本控制 （一）公司的债券融资产品、银行贷款等标准化产品不设置融资成本指导线。非标准化产品（包括非标准化债券类产品）融资成本指导线，由区国资和金融局、区财政局商议确定，原则上 1 季度确定 1 次，也可根据市场变化进行调整。
（二）企业的非标准化产品年度综合融资成本原则上应在指导线以内，集团下属企业单笔非标产品综合融资成本原则上不超过指导线的 20%，超过指导线 20%的需报集团公司审核。
（三）区国资和金融局、集团公司应将综合融资成本纳入绩效考核体系。
第十五条 融资项目核准或备案要件 企业申请核准或备案融资项目，应向区国资和金融局报送下列文件资料：
（一）融资项目核准申请文件或报告文件。
（二）融资方案，包括但不限于以下内容：
1.融资方式及融资对象； 2.拟融资的金额、期限、资金成本； 3.资...
篇七：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
资子公司管理办法 第一章 总 则 第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”）的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和其他相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办法。第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。
第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、新合同、审计等方面制定基本原则。
第二章管理职责 第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各项权利。
第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其全部财产对其债务承担责任。
第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能：
（一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案；负责组织协调设立子公司的前期筹
建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资立项。
（二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导；负责对子公司的财务活动进行评价和指导。
（三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理人员的任免与考核；负责子公司人力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算管理。
（四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核；负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。
（五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作;负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险管控。
（六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业务进行监督与指导。
第七条 子公司的执行董事、监事和经理行使《公司法》、子公司章程赋予的职责，维护公司的权益。
第三章法人治理结构 第八条公司依据《公司法》及有关法律法规的规定，结合子公司自身特点，建立健全子公司法人治理结构。
第九条子公司原则上不设股东会、董事会、监事会，只设一名执行董事、一名监事和经理层。子公司法人代表原则上由执行董事担任。
第十条子公司法人治理结构及其职责应在子公司章程中明确，并履行相关审批程序。
第四章 人力资源和薪酬分配 第十一条 高级管理人员的管理 （一）子公司执行董事、监事、经理、财务总监等高级管理人员由公司选任，副经理由经理提名，其任免与考核按公司相关规定执行。
（二）子公司在不突破公司规定的管理人员职数内对管理人员进行任免和调整，报公司备案。
（三）子公司向控股、参股公司推荐董事、监事、经理层人员，由子公司制定并实施选派推荐方案，报公司备案。
第十二条组织机构管理 （一）子公司根据生产经营实际需要按照精干高效原则自行设置、调整组织机构，但组织机构设置方案须报公司备案。
（二）子公司新设控股、参股子公司及分公司须报公司审批同意。
第十三条劳动新合同管理 （一）子公司员工与公司签订的劳动新合同继续有效，新合同由子公司继续履行。
（二）子公司员工与公司签订的劳动新合同到期后，需要依法续订劳动新合同的，由子公司与员工签订劳动新合同。
（三）子公司人员调整到公司其他单位的，原劳动新合同继续有效，新合同期满后需要依法续订劳动新合同的，由公司或所在单位续订劳动新合同。
（四）子公司可依据公司和子公司新制度，对在子公司工作、与公司保持劳动新合同关系员工，提出解除劳动新合同处理意见，经公司批准后，由公司实施。
（五）子公司根据国家法律法规、公司劳动新合同管理新制度，制定本单位劳动新合同管理细则，并据此依法自行管理劳动新合同。
（六）子公司新招聘员工与子公司签订劳动新合同，劳动新合同到期后，原则上不允许签订无固定期限劳动新合同，特殊情况必须报公司审批。
第十四条劳动组织管理 （一）子公司自行制定并实施本单位劳动定员及调整方案，报公司备案。
（二）子公司因生产经营实际，需增配人力资源，自主招工，原则上优先从公司内部调剂。公司内部单位间调剂人员的，由供需双方单位协商同意后，公司人力资源部办理相
关手续。需从公司外引进关键人员时，由子公司提出申请，报公司审批同意后，在公司人力资源部指导下实施；公司统一政策性安置人员，子公司应按照公司统筹安排接纳安置人员。
（三）子公司可以自行通过公司备案的劳务派遣单位聘用劳务工，并参照公司劳务用工管理新制度制定内部管理规范，自行签订劳务新协议和管理劳务项目。
第十 K 五条薪酬管理 （一）子公司工资总额与效益挂钩浮动，工资总额及一次分配原则由公司确定。
（二）对外创收项目新增加利润可按一定比例计提奖励，根据业绩贡献自主进行分配，具体计奖比例由子公司经济责任制确定。
（三）子公司按多劳多得和与效益挂钩的原则，制定适应本单位特点的员工薪酬分配管理新制度，报公司备案。
（四）公司有权对子公司提出专业管理考核意见，并由子公司自行分解落实。
（五）子公司职工的社保基金和住房公积金等由公司统一管理。子公司负责提交社会保险相关资料和信息，上缴各项社会保险费。
第五章 发展战略及投资管理 第十六条战略规划管理
子公司的发展战略规划纳入公司统一管理，子公司根据公司总体发展规划和投资规划，拟订本单位发展规划、投资规划等，上报公司审批通过后组织实施。
第十七条固定资产及对外投资管理 （一）根据《武汉钢铁（集团）公司固定资产投资管理办法》授予公司的权限范围，按“总额控制、分类管理”原则，授予子公司固定资产投资管理限额。
（二）固定资产投资项目立项授权限额根据子公司资产总额、资产负债情况进行划分，具体授权限额结合产业发展规划、经营效益、上年度投资完成情况进行核定，原则上由运营改善部组织经营财务部进行审核后报公司审批。
（三）固定资产投资授权限额内（含限额）的项目立项，由子公司自行组织论证后实施，并报运营改善部备案，运营改善部将其纳入公司年度投资计划总额。
（四）固定资产投资授权限额以上的项目和对外投资项目，按公司《固定资产投资管理办法》相关规定执行。
第六章 财务和资产管理 第十八条资本管理及运作 （一）子公司的资本管理，包括但不限于注册资本变动、股权结构变动、利润分配或弥补亏损等，由公司统一部署，统一组织。子公司可提出本公司的资本运作方案建议，执行公司决定的资本运作方案。
（二）子公司对下属控股、参股单位的资本管理，包括但不限于注册资本变动、股权结构变动、利润分配或弥补亏
损等，由子公司拟定资本运作方案经公司审批后按法定程序实施。
第十九条会计及预算管理 （一）子公司应当根据国家法律法规和公司统一制定的财务新制度及会计新制度，结合本单位的实际，制定相关的管理办法并报公司备案。
（二）子公司应当贯彻执行公司统一的会计政策，开展本单位会计核算工作，及时编制、上报本单位财务新报告及年终决算新报告。
（三）公司统一将子公司纳入全面预算管理，子公司应当按照公司全面预算要求承接拟订本单位经营计划和财务预算，并组织实施。
第二十条资金管理 （一）子公司自行开设独立资金账户，开户行按公司相关规定执行，报公司经营财务部备案。
（二）公司向子公司提供基本周转资金，子公司自主负责本公司的长期借款、流动资金借款及融资业务。子公司开展金融属性的融资业务（如供应链融资、股票、金融衍生品交易等）需报公司审批。对于公司提供的周转资金和借款等，按照市场化原则实行资金有偿占用。
（三）子公司不得为其子公司以外的其他单位提供担保。
（四）子公司自有资金实行自主管理，年度和月度资金计划报公司经营财务部备案。
（五）子公司大额资金支付按照公司《资金管理办法》及《“三重一大”决策实施办法》制定相应的实施细则执行。
第二十一条资产管理 （一）子公司应根据公司资产管理相关规定建立并完善相应的管理新制度，开展本单位资产评估、清产核资、资产统计、国有产权登记、综合评价等综合管理工作，建立本单位资产台帐，统计、汇总各类资产价值，及时向公司上报国有资产相关信息。
（二）子公司对资产进行对外处置（含报废报损、捐赠、划转、出售、出让、转让等）时，应报公司审批同意。
第二十二条税收管理 子公司按照国家法律法规和公司税务管理方面新制度，自主开展本单位的税务管理工作。
第二十三条关联交易 （一）公司按照市场化原则制定与子公司关联交易价格，子公司应按公司制定的关联交易价格进行结算。
（二）子公司之间的关联交易产生纠纷时，可上报公司，由公司协调解决。子公司不得通过不执行或延缓执行的方式，破坏公司关联交易秩序。
（三）公司内部市场同等条件下优先考虑子公司承接。
第七章 生产、采购、销售及新合同管理 第二十四条生产管理 子公司与钢铁主业及紧密相关的生产组织由公司统一调度，其他生产组织根据子公司经营计划自行管理。
第二十 K 五条采购管理 （一）子公司所需各类物资、设备、备件等，可委托公
司统一采购、统一供应，子公司根据公司相关规定制订相关的需求计划。
（二）子公司专用物资可自行组织采购。
（三）可回收利用于钢铁主业生产的废旧物资、工业废料以及三废利用物资等原则上委托公司统一回收利用，其余的在符合国家安全、环保要求的前提下由子公司自行处理。
第二十六条销售管理 （一）子公司产品对外销售时由子公司自行组织，子公司应根据公司价格管理相关规定建立内部价格管理新制度和定价机制。
（二）子公司向公司及其他子公司销售产品形成关联交易的，按照确定的关联交易价格执行。
第二十七条新合同管理 （一）子公司应根据公司《新合同管理办法》，结合自身经营管理实际建立适合于本公司生产经营的新合同管理新制度，并严格执行，报公司法律事务部备案。
（二）子公司日常经营新合同原则上使用格式文本，非格式文本新合同按子公司内部新合同管理新制度规定执行。
（三）子公司对外合资合作新合同、资产对外处置新合同必须报公司审批同意后才能签订，并报公司备案。
（四）子公司发生新合同纠纷时应及时新报告公司，由法律事务部统一归口管理，新合同纠纷造成的损失由子公司负责挽回，新合同纠纷期间发生的费用由子公司承担。
第八章 审计监督
第二十八条公司定期或不定期实施对子公司的审计监督，必要时可以聘请外部审计或会计师事务所承担对子公司的审计工作。
第二十九条公司对子公司的审计工作内容包括但不限于：对国家相关法律、法规的执行情况;对公司的各项管理新制度的执行情况;子公司内控新制度建设和执行情况;子公司的经营业绩、经营管理、财务收支情况、年度财务报表;执行董事、监事、经理的任期经济责任及其他专项审计。
第九章其他管理 第三十条子公司应当接受公司相关职能部门业务指导与监督管理，建立相应的内部管理新制度并组织实施。
第三十一条为充分利用公司的各种资源，突出公司的总体形象，子公司的品牌、形象、知识产权等，纳入公司统一管理。
第十章 附 则 第三十三条公司控股子公司管理参照本办法执行。
第三十四条本办法由公司运营改善部（资产运营处）负责解释。
第三十 K 五条本办法自下发之日开始执行。
附件：全资子公司分级决策权限清单
附件 全资子公司管理办法分级决策权限清单
子公司级 公司级
建议权 决定权 备案 决定权 人事 权限 执行董事、监事、经理层、财务总监任免权
√ 副经理提名权
√
子公司下设的控股、参股公司董事、监事、经理层的推荐权
√ √
子公司下设管理机构和经营机构
√ √
子公司下设控股、参股子公司及分公司
√ 内部管理人员的任命（不突破公司规定的职数）
√ √
员工签订和解除劳动新合同
√ √
劳动定员
√ √
劳务工的招聘和公司内部单位人员调剂
√ √
新招聘员工及新招聘员工签订无固定期限新合同 √
√ 薪酬分配权限 工资总额及一次分配原则
√ 薪酬分配新制度（多劳多得、效益挂钩原则）
√ √
对外创收项目新增利润的计提奖励和分配
√
财务 权限 子公司和子公司下属参股、控股单位的注册资本变动、股权结构变动、利润分配或弥补亏损等 √
√ 子公司财务新制度及会计新制度的编制，财务新报告及年终决算报，拟订本单位经营计划和财务预算
√ √
开设独立资金账户（按公司相关规定执行）
√ √
长期借款、流动资金借款及融资业务
√
金融属性的融资业务（如供应链融资、股票、金融衍生品交易等）
√
√ 公司提供的周转资金和借款等有偿占用
√ 资金使用和管理以及月度、年度资金计划
√ √
对外担保
√ 资产处置权限 资产评估、清产核资、资产统计、国有产权登记、综合评价等综合管理工作，建立资产台帐，统计、汇总各类资产价值，及时向公司上报国有资产...
篇八：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
1 页 共 8 页 关于印发《xxx 集团 xxx 有限公司贯彻落实“三重一大”决策制度 监督检查管理办法（试行）》的通知公司各部门、各子公司：
现将《xxx 集团 xxx 有限公司贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查管理办法（试行）》印发给你们，请遵照执行。
2019 年
第 2 页 共 8 页 xxx 集团 xxx 有限公司 贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查 管理办法（试行）
第一条
为推动公司重大决策事项、重大人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）决策制度的贯彻落实，规范廉洁从业行为，强化决策监督，促进企业持续健康科学发展，根据《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《关于印发 xxx 集团 xxx 有限公司“三重一大”决策制度实施办法的通知》(xxx 发〔2015〕39 号，以下简称：《实施办法》)等有关规定，制定本办法。
第二条
本办法适用于公司本部，公司下属全资、控股子公司。
第三条
加强企业贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查应与健全现代企业制度相配套，与完善公司法人治理结构相适应，与维护企业管理者依法行使决策权相结合，坚持分级负责、预防为主、过程参与、违规必纠原则，推进企业重大决策规范化、科学化、民主化、合法化，有效促进各级领导人员规范用权，防止决策失误，防范决策风险。
第四条
公司下属全资、控股子公司应按照《实施办法》要求，并结合实际，制定相应的实施办法或实施细则，明确重大决策事项、重大人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(应明
第 3 页 共 8 页 确本单位大额度资金运作的具体资金数额)的具体内容、决策程序等事项。制定的实施办法或实施细则应报公司备案。
第五条
公司党委、董事会和纪检监察室负责对各单位贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查的指导、组织、协调和督办；公司综合办公室和纪检监察室按照各自职能与权限，负责本级和下属子公司贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查的具体组织实施。
第六条
对各单位贯彻落实“三重一大”决策制度的监督检查采取公司综合办公室和纪检监察室组织检查与各单位自查、定期检查与不定期抽查相结合的方式进行。各单位每年至少要开展自查一次，自查情况需及时上报公司纪检监察室。公司每年至少组织开展检查一次，必要时随时抽查。
第七条
公司对下属各单位“三重一大”决策制度建立情况的监督检查应包括以下内容：
（一）决策制度是否建立。
（二）决策范围、事项和权限界定是否恰当清楚。
（三）决策程序是否规范完备，是否便于操作。
（四）是否建立决策后评价制度及纠错机制。
（五）对没有制定“三重一大”决策制度的，应限期制定；决策制度不规范、不科学的，应及时修订完善。
第八条
对“三重一大”决策程序的监督检查应包括以下内容：
第 4 页 共 8 页 （一）决策前是否按照《实施办法》第十四条
规定做好充分酝酿准备。
（二）决策过程是否按照《实施办法》第十五条
规定坚持集体决策和表决。
（三）决策后是否按照《实施办法》第十六条
规定严格贯彻执行。
（四）整个决策事项情况是否严格按照提出动议、可行性研究和评估、分管部门初审、决策咨询、领导沟通、会前告知、集体讨论、会议决定等程序形成决议。
（五）有无重大决策失误等。
第九条
各单位要建立以下制度，对“三重一大”决策事项实施监督：
（一）“三重一大”决策事前通告制度。各单位研究“三重一大”事项，须提前告知本单位党组织，同时还必须按有关规定告知所属企业监事或监事会。特别重要的事项还应向公司报告。
（二）“三重一大”决策情况记录制度。“三重一大”决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结果，特别是领导人员的表决意见和理由，应以会议记录、纪要等形式记录在案，参会人员签字后存档备查。
（三）“三重一大”决策票决制度。各单位领导班子在决策时要实行票决制，按照少数服从多数的原则，采用投票方式表决。
（四）“三重一大”决策利益冲突回避制度。参与“三重一
第 5 页 共 8 页 大”决策人员在决策直接或间接涉及本人或与本人有利害关系的事项时，应主动提出回避申请；未主动回避的，应及时采取强制回避；拒绝回避或因特殊原因不能回避的，应向纪检监察部门报告。
（五）集体决策个人负责制度。集体决策违反党纪政纪及法律法规、以及公司和本单位管理制度有关规定，违背集体决策规则和程序，致使单位资产遭受严重损失或对单位造成严重不良影响的，经证明在表决时未表示异议或者弃权的，参与决策的人员应当承担相应责任。
第十条
“三重一大”决策事项经集体决策后，按有关规定应当报公司审核、审批或备案的，应当按照公司有关规定报审报备。
第十一条
各单位要把贯彻落实“三重一大”决策制度情况作为民主生活会、单位领导人员述职述廉的重要内容。“三重一大”事项的决策、执行情况，除按规定落实保密要求外，要按照党务公开、企务公开的要求，在一定范围内通过适当方式公示，接受监督。
第十二条
各单位纪检监察部门要积极对“三重一大”决策的议题确定、评估论证、决策程序、表决票决等情况进行监督，如发现有违反决策规定的行为，应提出意见。如得不到纠正，应当及时向上一级纪委或纪检监察部门反映。
第十三条
公司下属企业监事组织根据《中华人民共和国企
第 6 页 共 8 页 业国有资产法》、《中华人民共和国公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等有关法律法规，依法依规对贯彻落实“三重一大”决策制度贯彻执行情况进行监督。
（一）及时制止“三重一大”决策中违反法律法规和公司规章
制度的行为。
（二）对“三重一大”决策中违反财经纪律的行为，应及 时报告。
（三）对重大事项决策失误有可能造成损害本单位利益时，要求参与决策人员予以纠正，也可以直接向公司或股东会报告。
第十四条
综合办公室要把“三重一大”决策制度的执行情况，列入单位领导班子建设、落实党风廉政建设责任制考察考核以及年度考核、任期绩效考核的重要内容；审计法务部要把“三重一大”决策制度的执行情况作为经济责任履行情况审计评价的重要依据；纪检监察室要把各单位领导人员贯彻执行“三重一大”决策制度情况作为年度考核检查的重要内容。
第十五条
纪检监察室应组织开展对贯彻落实“三重一大”决策制度情况进行定期或不定期巡查。
第十六条
建立“三重一大”决策责任追究制度。有下列情形之一并给公司或所在单位造成重大经济损失或其他严重后果的，按照《xxx 集团 xxx 有限公司领导干部问责管理暂行办法》（xxx 发〔2015〕42 号）等相关制度规定追究责任：
（一）不执行或不正确执行党和国家政策及法律法规进行决
第 7 页 共 8 页 策的。
（二）未经集体讨论决定而个人独断决策的。
（三）不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序和回避制度，不执行或擅自改变集体决定的。
（四）未向领导集体反映真实情况而造成决策失误的。
（五）决策后，发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的。
（六）其他违反公司有关制度规定的情况。
第十七条
对违反“三重一大”决策制度规定进行决策的行为，将按照公司领导干部问责管理暂行办法等有关规定进行责任追究。责任追究要依据集体和个人的职责范围，确定集体责任或个人责任，对责任主体应根据事实、性质、情节和影响确定应承担的责任。
第十八条
公司其他有关制度规定与本管理办法不相符的，以本办法为准。
第十九条
本办法由公司纪检监察室负责解释，自发文之日起实施。
第 8 页 共 8 页
篇九：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
团公司对全资、 控股子公司管控模式企业组织运营中， 可能存在集团公司与下属企业的管控问题， 集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现， 集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略， 一般而言， 包括操作型（集权， 过程控制）
、 战略型（集分结合， 程序控制）
、 财务型（分权， 结果控制）
三种模式， 各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后， 选择适宜地管控模式， 相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责， 决定了各自的分工， 同时也决定了集团组织的整体业务流程， 最终推动集团整体的组织运作体系的形成， 从而最终实现企业价值地最大化。
一、 指导思想 1、 保证集团公司总体战略规划的落实和执行；
2、 及时地获取来自执行过程中的信息反馈， 支持集团公司正确决策；
3、 减少和防范投资、 公司运营中资产资金风险发生；
二、 集团公司的职能定位 1、 领导：
制定集团战略方向； 管理集团业务组合； 建设集团企业文化、 共同愿景、 价值观； 确定并实施重大投资并购活动； 创建集团共同运作政策、 标准和流程， 培育集团核心竞争力。
2、 绩效获取：
审核批准子公司战略目标； 管理考核子公司绩效； 监督管理子公司财务状况； 审计集团运营风险。
3、 资源调配与整合：
制定和实施子公司资源共享机制； 整合资金管理； 核心人才的获取和培训； 政府、 股东等公共关系的管理。
4、 提供服务与支持：
提供政策咨询； 人事财务处理； 教育与培训。
三、 集团公司管控模式的选择 1、 操作管控型：
不设有独立董事会， 与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司， 原则上选择“操作型管控” 模式。
该管控模式的特点：
（1）
集团的各种职能管理介入较深， 例如：
子公司和控股子公司人事、 财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本， 或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）
业务上实行实时指导与监控， 绩效的评估与调整。
2、 战略管控型：
设立独立董事会， 与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司， 可以选择该种类型管控模式。
该管控模式特点：
（1）
子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。
（2）
子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算， 由总公司审批并统筹协调。
（3）
集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。
（4）
子公司在不违背集团总公司各项人事、 财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度， 报集团公司批准执行。
（5）
子公司副总以上（含）
人员及财务、 人事负责人的异动、 组织架构设置须报集团总公司审核备案。
3、 财务管控型：
与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。
该管控模式特点：
（1）
集团公司每个财务年度制定出子公司财务目标， 下达到子公司。
（2）
年度考评以是否完成财务目标为主要依据。
（3）
子公司在人事、 业务等管理上的空间较大， 但财务、 人事部门负责人的异动、 副总 （含）
以上人员的异动、 组织架构的调整须报集团总公司审核备案。
（4）
在统一的集团公司企业文化框架内， 子公司可以依据业务特点制定出相应的人事、 财务、 业务规范制度报集团总公司审核备案。
四、 实施细则：
1、 集团总公司职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的， 随着战略以及业务的调整而变化。
2、 无论选择哪一种管控模式， 子公司的组织设置、 副总经理（含）
以上人员的异动、 财务人事部门负责人的选配都必须得到集团总公司的审批与备案。
3、 集团公司各职能部门必须针对子公司管控模式的不同主动做好对接方案，使管控工作前置。
篇十：下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)
Y 发展控股有限责任公司 全资（控股）子公司监督管理办法（暂行）第一章总则 第一条为进一步加强 YY 发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、新制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共 YY 区委、YY 区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《YY 区人民政府办公室关于印发眉山市 YY 区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。
第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。
(一)全资子公司,即集团公司持有 100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有 50%以上股权的子公司； （三）参股 50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章新制度及合作新协议履行程序。
第二章出资人职责 第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。
其主要职责是：
1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，
指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益； 3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门新报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。
第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。
第三章重大事项管理 第五条全资（控股）子公司重大事项实行新报告制。重大事项分为审批事项和备案事项新报告。
审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。
审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。
第六条审批事项包括：
1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案；
4、企业投资建设项目及其招标等相关事项； 5、企业非经营性支出一次性 5 万元以上； 6、超过上年度末企业净资产 10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保； 7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员年度薪酬及职工年度绩效奖惩方案； 8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。
9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、期货、证券等风险业务； 10、企业新设、分立、合并、重组、改制、上市，增减注册资本，发行债券，融资贷款，以及解散、申请破产、国有资产评估项目核准等。
11、其它需要报集团公司审批的重大事项。
第七条备案事项包括：
1、企业执行年度目标任务分解、年度工作总结和年度审计新报告； 2、企业按规定须向集团公司报送的财务资料； 3、企业应随时新报告突出性事件、安全事故、社会稳定等紧急事项； 4、企业对区政府或区级部门批复事项的执行进展情况。
5、其他按规定应报集团公司备案的事项。
第四章人事管理 第八条集团公司依照相关法律、法规的规定，经区国有资
产监督管理部门同意，任免或者建议任免全资（控股）子公司的下列人员：
1、任免或委派全资子公司董事长、副董事长、董事和监事会主席、监事； 2、任免或委派全资子公司总经理、副总经理、财务总监及其他负责人； 3、向控股子公司股东大会提出董事、监事人选，推荐董事长、副董事长和监事会主席人选，并向其提出总经理、副总经理、财务总监人选的建议。
第九条全资（控股）子公司董事长、董事实行任期制，每届任期三年。全资（控股）子公司总经理任期由集团公司董事会决定，原则上与董事会任期一致。
第十条集团公司应当建立全资（控股）子公司高级管理人员绩效考核办法，与其签订目标责任书，根据目标责任书对全资（控股）子公司高级管理人员进行年度考核和任期考核。
第十一条集团公司依照相关法律、法规的规定，报经区国有资产监督管理部门同意后确定全资（控股）子公司高级管理人员薪酬；依据考核结果，决定其奖惩。
第十二条全资（控股）子公司应科学、合理配置人员，严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动新合同管理新制度,本着合理合法原则，规范用工行为。
第十三条非经集团公司委派的全资（控股）子公司中层管理人员,应在其任命后的 2 个工作日内报集团公司备案。
第十四条全资（控股）子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励新制度,并报集团公司备案。
第十 Y 五条全资（控股）子公司应及时将以下人事信息上报集团公司备案: (一)年度劳动力使用计划及上年执行情况； (二)年度人工成本、工资总额计划及上年执行情况； (三)部门主管人员年度薪资实际发放情况； (四)在公司定员范围内,子公司的机构设置和人员编制情况； (五)子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法； (六)其他需要报备的人事管理相关信息。
第十六条集团公司委派到全资（控股）子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对子公司作出的各项决议和决策。
第十七条集团公司向全资（控股）子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。
第十八条集团公司对全资子公司和委派到控股子公司的高级管理人员执行绩效考核机制，全资子公司和委派到控股子公司的高级管理人员每年须向集团公司办公室填报绩效考核表，以企业当年设定的战略经营目标为绩效考核标准。
第五章财务管理 第十九条全资子公司财务由集团公司财务部归口管理，财务管理新制度与集团公司并轨。
第二十条全资子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。
第二十一条集团公司对全资子公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理新制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款: (一)财务会计人员招聘与使用； (二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户； (三)财务会计岗位设置； (四)对财务会计人员的监督与考评； (五)融资行为； (六)集团公司规定的其他要求。
第二十二条集团公司对全资子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司新报告,经集团公司同意后按程序另行委派。
第二十三条全资子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。
第二十四条全资子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。
第二十Y五条集团公司实行年度预算新制度,全面预算目标每年编制一次,预算年度与会计年度相同。全资子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务
进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。全资子公司超年度预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司经理会议审批。
第二十六条全资子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计新制度及其有关规定。
第二十七条全资子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计新报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务新报告分为月报、季度新报告、半年度新报告和年度新报告。
(一)每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析新报告及其他内部管理报表等)。
(二)每半年度结束后15日内向集团公司财务部报送半年度财务新报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。
(三)每年度结束后 30 日内(即每年 1 月 30 日前),向集团公司财务部报送上年度财务新报告。
第二十八条全资子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。
第二十九条全资（控股）子公司应根据公司章程和财务管理新制度规定,科学安排使用资金。全资（控股）子公司负责人
不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,全资（控股）子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部新报告。
第三十条未经集团公司批准,全资（控股）子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为全资（控股）子公司提供借款担保的,全资（控股）子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。
第三十一条全资（控股）子公司不具有独立的重大资产处置权、年度预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。
第六章附则 第三十二条本办法将根据集团公司的发展、组织架构设置的变化以及在执行过程中遇到的问题，适时进行修订。
第三十三条本办法未尽事宜按照国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行。
第三十四条本办法经集团公司董事会审议通过后执行。
