国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构2篇国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构 摘要IV摘要随着经济一体化发展步伐的加快，国有企业规模的不断壮大，企业间的业务也日益增多，相关的业务数据也呈现巨大和复杂化的特点，因此下面是小编为大家整理的国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构2篇,供大家参考。
篇一：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
IV摘要随着经济一体化发展步伐的加快，国有企业规模的不断壮大，企业间的业务也日益增多，相关的业务数据也呈现巨大和复杂化的特点，因此企业的管理层面临巨大的考验。由于财务共享模式可以改变企业经营管理模式，并且可以提高企业的经营管理效率，传统的财务管理模式已经逐渐被财务共享模式所取代，许多大中型的企业已经逐渐运用此种模式。全面预算管理是一种系统化管理，企业利用预算对各部门、各单位的各种资源，包括财务与非财务，进行分配、考核、控制，这种系统化控制可以有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。但是由于集团各地分子公司众多，预算形成了分散型预算管理方式，使企业运行效率低下，集团整体管控能力弱，难保障预算效果的准确性。根据国资委的指导意见，国资委将由原来“管企业”的形式逐渐转化为“管资本”的形式，全面预算管理形式的优化必然为这一转型之路提供巨大的帮助。如果在财务共享服务模式下，将全面预算管理流程和企业生产经营过程相结合，协调企业进行全面预算管理，可以加强预算编制的科学性，防止预算数据在流转过程中出现错误，推动预算执行更加有效，还有助于预算分析和考核更加合理。通过文献研究法和案例研究法，首先分析了财务共享服务、全面预算管理和二者相结合的相关文献研究，可以看出针对基于财务共享服务模式下的全面预算管理的文献较少；通过研究 Z 集团的案例，分析了 Z 集团传统的全面预算管理存在工作效率低下，预算信息不对称的问题。为了解决上述问题，本文针对 Z 集团的经营模式进行财务共享服务模式下的全面预算管理流程设计，包括预算编制，预算执行，预算控制，预算考评的全过程。最后阐述了 Z 集团执行该流程的预期效果和保障措施，从而更好的实现集团整体经营发展目标。关键词：财务共享服务；全面预算管理；业务流程再造哈尔滨商业大学硕士学位论文VAbstractWith the acceleration of the pace of economic integration and the continuousexpansion of the scale of state-owned enterprises, the business between enterprises isalso increasing, and the relevant business data also presents the characteristics of hugeand complex, so the management of enterprises is facing a huge test. Because thefinancial sharing mode can change the enterprise management mode and improve theenterprise management efficiency, the traditional financial management mode hasbeen gradually replaced by the financial sharing mode, many large and medium-sizedenterprises have gradually used this mode. The comprehensive budget management isa kind of systematic management, the enterprise USES the budget to each department,each unit"s various resources, including the financial and non-financial, carries on theallocation, the examination, the control, this kind of systematic control can effectivelyorganize and coordinate the group"s production and operation activities, completes theenterprise the established operation goal. However, due to the large number of localcompanies in the group, the budget has formed a decentralized budget managementmode, which makes the operation efficiency of the enterprise low and the group"soverall control ability weak, which makes it difficult to guarantee the accuracy of thebudget effect. According to the guidance of sasac, sasac will gradually transform fromthe original form of "management of enterprises" to the form of "management ofcapital". The optimization of the overall form of budget management is bound toprovide great help for this transformation. If in financial Shared services mode, thecomprehensive budget management process and the combination of enterpriseproduction and operation process, coordinate the enterprise comprehensive budgetmanagement, can strengthen the scientific nature of the budgeting, prevent budgetdata errors in the process of circulation, promote more efficient budgetimplementation, also help budget analysis and evaluation more reasonable.Through literature research and case study, this paper firstly analyzes theliterature research on financial Shared services, total budget management and thecombination of the two. It can be seen that there are few literature on total budgetmanagement based on financial Shared services. By studying the case of Z group, thispaper analyzes the problems of low efficiency and asymmetric budget information inthe traditional overall budget management of Z group. In order to solve the aboveproblems, this paper carries out the overall budget management process design underthe financial sharing service model of Z group, including the whole process of budgetpreparation, budget execution, budget control and budget evaluation. Finally, the
哈尔滨商业大学硕士学位论文VIexpected effect and safeguard measures of Z group"s implementation of this processare expounded, so as to better achieve the group"s overall operation and developmentgoals.Key words: financial sharing service; Comprehensive budget management;Business process re-engineering.
目录目录摘要.............................................................................................................................. IVAbstract..........................................................................................................................V1 绪论.............................................................................................................................11.1 选题背景..................................................................................................................11.2 研究目的与意义......................................................................................................11.2.1 研究的目的...........................................................................................................11.2.2 研究的意义...........................................................................................................21.3 研究内容与方法......................................................................................................21.3.1 研究内容...............................................................................................................21.3.2 研究方法...............................................................................................................42 文献综述与理论分析.................................................................................................62.1 文献综述..................................................................................................................62.1.1 国外文献综述.......................................................................................................62.1.2 国内文献综述.......................................................................................................72.1.3 国内外文献评述...................................................................................................92.2 基础理论..................................................................................................................92.2.1 财务共享服务理论基础.......................................................................................92.2.2 全面预算管理理论基础.....................................................................................112.2.3 业务流程再造理论.............................................................................................133Z 集团案例分析.........................................................................................................143.1Z 集团简介..............................................................................................................143.2Z 集团财务共享服务中心简介..............................................................................143.2.1Z 集团财务共享中心的构建...............................................................................143.2.2 Z 集团财务共享服务流程..................................................................................153.3 Z 集团传统全面预算的管理流程.........................................................................173.3.1 传统全面预算的组织结构.................................................................................173.3.2 传统全面预算的流程.........................................................................................183.4 Z 集团传统全面预算存在的问题.........................................................................193.4.1 预算工作效率低下.............................................................................................193.4.2 预算编制误差大.................................................................................................203.4.3 预算的执行与控制不严谨.................................................................................203.4.4 预算考评制度不完善.........................................................................................204 Z 集团基于财务共享服务模式下全面预算管理分析............................................224.1 Z 集团基于财务共享模式下全面预算管理可行性分析.....................................224.1.1 技术的可行性.....................................................................................................224.1.2 管理的可行性.....................................................................................................224.2 Z 集团基于财务共享模式下全面预算管理的实施目标.....................................234.2.1 以财务共享服务模式保障预算目标的制定.....................................................234.2.2 以财务共享服务模式保障预算编制的合理性.................................................244.2.3 以财务共享服务模式保障预算执行中的控制.................................................24
目录4.3 Z 集团基于财务共享服务模式下全面预算管理的组织结构体系.....................255 Z 集团基于财务共享服务模式下全面预算管理流程设计....................................275.1 Z 集团基于财务共享服务模式下预算编制流程设计.........................................275.1.1 财务共享模式下经营预算流程设计.................................................................285.1.2.财务共享模式下财务预算流程设计.................................................................295.2 z 集团基于财务共享服务模式下预算执行流程设计......................................... 315.2.1 财务共享模式下审批流程设计.........................................................................315.2.2 财务共享模式下资金支付流程设计.................................................................315.2.3 财务共享模式下预算调整流程设计.................................................................335.3 z 集团基于财务共享服务模式下预算考核流程设计......................................... 345.3.1 财务共享模式下预算分析流程设计....................................................................
篇二：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
COUNTING LEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟 中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。关键词：国有企业；财务共享服务中心；概述；途径对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。一、国有企业集团财务共享服务中心概述所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。二、国有企业集团财务共享中心建设的意义一是解决国有企业内部财务管理资源不均衡的问题。目前，很多国有企业往往会下设有若干个子企业或者是分支机构，但是由于这些机构本身经营业态有所不同、所属地区不同，因此在财务管理资源方面难免会有一定的不均衡性，进而制约集团整体财务管理效率，而通过构建财务共享服务中心，通过整合集团内部各类财务管理优势要素，并服务于所有下属机构，对于解决内部财务管理资源不平衡的问题具有明显的促进作用。二是能够避免内部财务管理机制重复建设的问题。很多集团化国有企业的下属机构，尤其是一些规模较大的下属机构为了能够满足财务管理的需求，往往会建设起一定的财务管理机制，在此过程中不仅会耗费一定的成本，同时，也会造成很多的重复建设现象。而通过构建集团财务共享服务中心，来对下属机构发挥财务管理服务的职能，将能够在一定程度上减少下属机构在财务管理机制方面重复建设的问题，从而进一步降低国有企业财务管理成本。三是能够提高国有企业集团财务管理质量。大型集团化国有企业在财务管理体系运转过程中，往往会出现一些自身属性原因所带来的现象，比如不同下属机构之间财务管理工作水平参差不齐、报表质量高低不一；再比如各自财务控制水平不一，导致在财务管理合规性方面出现各种各样的问题等等。而通过构建起财务共享服务中心，在统一的财务管理服务框架内，财务会计活动的规制和标准将能够更加统一，并且也能够避免很多下属机构在“各自为政”过程中出现的种种不合规行为，因此将能够有效提高国有企业集团财务管理质量。三、国有企业集团财务共享服务中心建设对策( 一 ) 加强统一组织和推进从当期在这个方面已经开展过相关探索的国有企业以及其他混合所有制企业经验来看，要能够促进国有企业集团财务共享服务中心的建立，必然离不开一个比较高效有力的领导组织来负责统筹推进，以及一系列必要的支持。因此，作为国有企业集团总部决策层，应当要成立相应的牵头推进领导组织，负责全盘谋划和实施相关方案，在具体实施过程中，首先是要积极和上级国资委进行沟通交流，争取必要的指导和支持；其次，一方面，在推进集团财务共享服务中心的过程中负责统一组织和推进，并且充分整合资源，创造条件开展统筹领导工作；另一个方面，对于在构建集团财务共享服务中心过程中企业当前不擅长的领域，或者暂时还不具备条件独立做的项目，要充分利用社会资源，加强和深化与同业的合作，借助外力，使建设集团财务共享服务中心的相关要素更为充分。( 二 ) 提高组织绩效考核的执行力要提高组织绩效考核的执行力；管理人员通过对组织的业绩进行考核评估，提高财务共享服务中心绩效考核的执行力，有助于保证财务共享服务中心的运营，同时可以及时发现项目优化设计后存在的问题促使其改进。一是从考核的频度和广度上，要定期进行，可以按月或按季，但不能超过半年，在广度上要掌握“度”，不能对所有的业务点一一进行绩效考核，既费时间又费精力，应该在比较重要的事项上进行考核；二是从人员监管上，专门设立绩效评估小组，负责组织的不同部门和流程的考核，对其考核结果负责并推动改进工作；三是从考核方法上，除了一般共享服务中心应用的绩效考核方法还需要64财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT结合自身要求设立具体的考核点；四是从对待考核结果的态度上，如果发现问题或运行不合规需改进，必须指导其改进或优化，不能放任不管。( 三 ) 制定共享服务体系，形成长效机制要能够有效推动集团财务共享服务中心的建设，应当要在上述集团决策层牵头的基础之上，成立由集团财务有权人任负责人，各机构财务部门负责人任成员的服务共享中心建设推动委员会，负责对在建设过程中形成建设方案、对各项事项的决策，以及制定相关的工作机制比如总体规划方案书、集团财务共享服务中心管理章程、经费管理、服务共享管理办法等。且组成由上级国资委相关负责人以及外部科技合作公司相关技术专家组成的技术委员会，负责在技术层面的一些事项决策和方案制定。同时，为了能够确保服务共享机制的长期有效运行，在确定实施计划的过程中，还应当要针对体系运行后的机制更新和修正工作进行明确，使得共享服务中心资源能够不断与时俱进，且不断朝着规范化、有序化的方向发展。三是要针对一些财务共享服务中心主要的功能定位，比如会计核算业务整合、财务内部控制、风险防范、预决算管理等，加强硬件投入和软件投入，确保主体作用能够有效发挥。( 四 ) 加强信息科技支撑与保障为了确保财务共享服务中心能够高效运转，企业还要通过加大投入，大力推进信息科技流程建设，优化现代化管理环节，做好信息科技支撑与保障，提高企业财务管理需求响应速度。一是要进一步梳理财务共享服务中心管理与业务操作流程，在此基础上确定财务信息科技系统的整体建设框架；二是和外部合作科技公司共同做好大后台建设前期的调研、方案确定工作，明确大后台建设总体思路和工作步骤，加快推进步伐，保证财务共享服务中心业务发展的需要。同时，要根据上级部门规定，配套做好相关科技建设许可的申报工作以及与之相配套的规章制度、操作流程和策划工作。综上所述，国有企业集团财务共享服务中心的建立，对于提升财务管理和服务能力，以及统筹节约资源都具有重要作用，为此，相关单位应当对此提高重视并积极开展合理的探索实践，本文对此提出了若干思考，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王洋洋 . 国有企业集团财务共享服务中心模式探析 [J]. 企业改革与管理，2017 (20).[2] 寇武强 . 财务共享服务中心的风险管理研究——以 A 集团公司为例 [J]. 中国总会计师，2016 (12): 58-60.[3] 王男 . 国有企业财务共享服务中心建设思路探讨 [J]. 会计师，2015，No.213 (6): 30-31.[4] 蔡忠瀛 . 集团企业财务共享服务中心的构建与实践研究 [J]. 企业改革与管理，2017 (16).[5] 冒维华 .S 集团公司财务共享服务中心构建研究 [D]. 苏州大学，2014.况，区分不同阶段的阶段性风险，并相应制定具体计划和管控方案；对于风险集中度较高的部分，应当考虑另行制定风险应急处置预案，有效防范系统性风险。( 二 ) 强化日常财务活动合规性管控首先是要强化授权管理，对于应当授权的财务支出科目，应当要求按照相关流程严格进行授权审批，同时，内控部门应当要定期对相关痕迹进行查验，确定授权事由真实性和授权流程的完整性。其次是要强调对资金往来的审核管理，在通过制度对相应流程进行明确的基础之上，内控人员必须经常性查阅财务账册或登录财务系统，与所提交的财务审核材料进行核对，并对明细科目信息进行逐项核实。同时必须严格执行眼见为实原则，根据具体的财务支出事由，相应地检查相关采购合同、财务账册、订单合同、交易流水、送运货单证、出入库凭证、水电缴费单据等相关材料，对财务支出信息进行核实，确保获取信息真实有效。三是要强化对不合规行为的问责处理，应当要将财务风险管控责任落实到各部门负责人，并将风控实际结果和部门负责人绩效考核挂钩，促进相关人员进一步重视风险管控工作。( 三 ) 营造高压的风险管控氛围作为地勘单位，要重视氛围环境给行为风险、操作风险带来的遏制作用，为此，一是强化宣传教育，筑牢合规思想防线，以部门为单位，组织员工认真学习相关的法规政策以及单位印发的内控制度，促使员工树立守纪律、知敬畏、存戒惧的强烈意识。二是强化职责履行，夯实内控基础，要求相关部门和岗位切实履行检查监督责任，通过日常检查、突击性检查，锁定财务风险易发业务、易发岗位、易发环节，明确检查时间、内容、对象及责任，及时对异常财务行为进行核查，排查可能存在的风险隐患。综上所述，对于地勘单位而言，做好财务风险防范工作，不仅关乎地勘单位资金安全、经济资源配置效率，还能够对地勘单位的市场化转型带来不容小觑的影响，因此，地勘单位应当要针对客观形势的变化，清醒把握自身所面临的财务管理风险，并积极寻找有效措施进行解决。本文对地勘单位如何提高财务管理风险提供了若干对策，希望可以为相关单位在财务风险管控方面提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王双 . 新常态下地勘单位加强财务管理的思考 [J]. 中国国土资源经济，2016，29 (5): 70-72.[2] 谭红燕 . 浅析地勘单位财务管理风险与防控措施 [J]. 财经界 : 学术版，2016 (9): 269-269.[3] 高唱 . 新形势下地勘单位财务管理面临的问题及对策 [J]. 企业改革与管理，2017 (8).[4] 周振峰 . 浅论企业财务风险防范控制优化管理 [J]. 经营者，2015，27 (3): 35-36.[5] 朱胜全 . 加强地勘单位财务管理与风险控制的几点建议 [J]. 企业改革与管理，2016 (8).上接 ( 第 62 页 )
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