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统筹谋划强化基础着力打造具有中国南车特色的精益班组中国南车集团公司
中国南车集团公司现有 19 家全资或控股子公司及一所高等职业院校， 分布在全国 10 个省市， 员 工近 9 万人； 基层班组 5836个， 其中近 70%为生产技能操作类班组。
自 2009 年来， 公司深入贯彻落实国务院国资委 《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（ 国资发群工[2009] 52 号）， 以全员“自 主管理、 自 主创新”为班组建设最高目 标， 借助全面推行精益生产的契机， 以打造精益班组为载体， 着力构建目 标明确、 体系规范、 制度健全、 管理科学、 运行有效且具有中国南车特色的班组建设管理模式。
一、 统筹谋划， 建立健全机制 班组建设管理工作是企业综合性的基础管理工作， 既涉及行政部门又涉及党群组织。
在国务院国资委 2009 年 6 月 班组建设管理现场会后， 为开创公司班组建设管理工作新局面， 公司领导高度重视， 于 2009 年制定了《中国南车关于加强企业班组建设工作的实施意见》（ 南车股份人[2009] 171 号）， 组建由公司党委书记、 总经理任组长， 公司主管领导任副组长， 党政工团相关职能部室为成员 的班组建设领导小组。
明确由公司行政负责班组建设工作， 具体由人力资源部归口 管理， 成立班组建设管理工作办公室， 设在人力资源部； 明确了 班组建设指导思想、 实施目 标、
基本原则、 主要内容、 工作要求等。
2010 年初， 为全面了 解公司班组建设动态， 组织相关人员深入所属子公司基层班组， 采取集中座谈、 单独访谈等多种形式进行调研。
经过半年的努力， 形成公司《班组建设工作报告》，公司领导针对报告中的主要问题明确批示：
“班组建设工作要统筹谋划、 分级管理、 分线负责、 分步实施”。
按照领导批示， 为进一步推动公司班组建设管理工作， 公司于 2010 年制定了 《中国南车班组建设管理暂行办法》（ 南车股份人[2010] 351 号 ）
。
要求各一级子公司都要建立健全班组建设领导与工作机构， 将班组建设管理工作归口 到人力资源部门管理， 对班组、 班组长及班组建设管理工作进一步予以规范， 对班组组建、 班组日 常管理、 班组建设管理工作的组织实施和考核与激励作了 全面部署， 基本建立了 分工明确、 制度规范、 部门联动的班组建设管理工作机制。
二、 积极行动， 强化基础管理 根据公司班组建设管理工作总体部署， 2010 年 10 月 公司召开了 中国南车班组建设管理人员 培训班暨班组建设管理工作启动会， 来自 16 家子公司人力资源部、 工会、 综合管理部等部门的主管领导及工作人员 和总部相关部门的领导及主管人员 共计100 余人参加了 培训会议。
会后， 各子公司均按照《中国南车关于加强企业班组建设工作的实施意见》 和《中国南车班组建设管理暂行办法》的要求成立了 班组建设管理工作领导小组和工作小组； 制定了本单位的班组建设管理实施办法或细则； 配备了 班组建设管理人员 ， 建立健全了 班组管理台账， 明确了 班组建设管理内容并协调相关部门齐抓共管， 重新调整了 班组建制； 结合精益生产制定了 打造精益班组的工作计划与具体措施， 对班组基础管
理、 安全工作、 设备保全、 生产管理、 现场管理、 经济核算等七项基本职能全部进行了规范， 对民主建设和文化建设提出了 具体工作要求， 进一步夯实了班组建设管理基础工作。
2011 年 11 月 ，公司组织召开了中国南车 2011 年劳资工作会议暨强化基础管理工作研讨会， 将班组建设管理作为一项重要的基础管理工作来抓， 要求各子公司要以七大任务（ 基础管理、 生产管理、 安全管理、 质量管理、 现场管理、 设备保全和班组核算）
为抓手， 以班组民主建设和文化建设为纽带， 在总结前期工作的基础上， 继续狠抓《中国南车班组建设管理暂行办法》 落实， 全面深入推进班组建设管理工作。
三、 以人为本， 加强队伍建设 企业的竞争归根结底就是人才的竞争， 在班组建设管理工作中， 如何发挥人的主观能动性是值得探讨的一大课题， 解决这一课题的关键在于抓好班组长和管理人员 两支队伍。
加强班组长队伍建设。
班组长是班组建设管理工作的兵头将尾，“兵熊熊一个， 将熊熊一窝”， 如果班组长技艺不精、 不善管理， 将是班组的损失， 更是企业的损失。
为此， 我们对班组长实行准入制与任期制， 全面推行竞争上岗， 着力优化班组长队伍结构； 制定班组长岗位说明书和岗位责任书、 公司薪酬体系中设立班组长岗位津贴， 切实明确班组长的责、 权、 利， 充分调动班组长积极性、 主动性和创造性。
加大班组长的培训力度， 对新任班组长及时开展上岗培训。
已选送近 200 名 优秀班组长参加中央企业班组长管理能力资格认证远程培训班， 指派专人负 责日 常管理， 督促学员 按时学习， 在已结业的几期培训班中参训学员 取得了 良好的成绩， 管理水平得到了 提升。
今年， 全面启动班组长培
训项目 ， 并将该项目 列为中国南车“十二五” 人才培训开发规划“十大” 工程之一， 以精益生产为主线， 与管理提升对接。
培训采取封闭式管理， 聘请专业培训机构， 结合现场实战， 切实提升班组长综合素质； 同时安排班组长接受企业内训师培训（ TTT）相关课程学习， 经考核成绩合格者将颁发中国南车班组长培训内训师资格证书， 着力培养一支能担当企业班组长内训师的班组长队伍。
目 前， 已培训两期并经考核取得内训师资格证书 120 余人，后续还将继续举办 2 期培训 100 余人。
一大批政治素质好、 责任意识和组织协调能力强、 技能水平高、 工作魄力大、 敢于管理、乐于奉献的班组长涌现出来， 在班组中较好地发挥了 班组当 家人、 指挥者和组织者的作用， 为公司班组建设管理工作提档升级奠定了 基础。
加强班组建设管理工作人员 队伍建设。
班组建设管理人员 是班组建设管理理论践行者、 工作推动者和督导员 。
公司要求各一级子公司设立班组建设管理人员 岗位， 并将班组建设管理工作纳入其个人绩效考核； 定期组织班组建设管理人员 培训班， 对班组建设理论分析、 操作实务和公司班组建设管理工作内容及要求进行系统学习。
充分借助公司班组建设管理工作 QQ 群、《班组建设管理工作简报》 等平台加强班组建设管理人员之间交流； 组织开展子公司之间班组建设相互交流观摩学习， 助推了 公司班组建设管理工作。
四、 注重内涵， 建立长效机制 班组建设管理工作是一项庞大而复杂的系 统工程， 内涵丰富， 且事关企业发展全局。
建立全面的班组建设管理考核标准。
为使各项工作齐头并
进， 全面提升公司整体管理水平， 结合公司全面推行精益生产工作， 建立健全了涵盖班组七大任务、 民主建设和文化建设的检查、考核标准。
有效规范了 班组建设管理流程， 改变了 各有关职能部门各自 为政的工作局面； 简化了班组建设管理内容， 从根本上解决了 班组建设管理工作量化评价的难题。
建立系统的班组建设管理长效机制。
公司认真研究并不断总结完善班组建设管理工作的方法和措施， 积极做好班组软件建设工作， 持续规范班前会和班后会， 推行班组民主生活会制度和班组经济分析会制度； 不断创新技能人才培训评价体系， 加大高级技能人才和复合型技能人才培养力度； 将班组建设相关费用纳入年度预算进行管理， 加大班组现场硬件投入， 优化班组小家环境，设置班组建设管理看板并实现“目 视化” 管理； 建立长效激励机制， 管理工作试行逐级考核评价奖励制度， 建立公司对所属单位年度考评制度。
三年来， 共表彰奖励班前安全喊话优秀班组近200 班次、 班前安全喊话优秀班组长近 100 人次、 5 家子公司被评定为 2011 年度中国南车班组建设管理工作先进单位； 将改善提案、 五小成果等活动奖励归口 管理并制度化管理； 积极组织实施班组长能力开发工程， 建立健全班组长（ 含工会小组长和班组管理大员）
入职培训和轮训制度； 大力营造和谐班组建设氛围，坚持开展班组长访谈制和丰富多彩的文娱活动， 切实将班组建设管理工作由“要我做” 转变为“我要做”。
五、 以点带面， 积极稳步推进 班组建设管理工作内容多、 涉及面广、 难度大， 同时还必须克服生产任务重的客观现实。
为有效开展班组建设工作， 公司结合实际， 对班组建设工作统一规划、 分步实施。
按照“先试点、
再局部、 后推广” 的三个阶段， 各一级子公司在 2011 年 6 月 底前完成 1-3 个班组的试点建设工作， 在 2011 年 12 月 底前完成 1个车间（ 分厂）
班组的局部建设工作， 2012 年起所有班组全面开展班组建设管理工作。
推进扎实有序， 切实打造员 工成长平台、打造优化班组管理平台； 通过创新管理机制、 创新育人机制、 创新激励机制， 实现班组人员 整体素质明显提高、 班组长能力明显提高、 班组协作能力与信息化水平明显提高、 班组管理水平明显提高。
公司现已全面开展班组建设， 整体效果良好， 较好地发挥了“建设一点， 影响一片” 的积极效果， 各子公司基础管理水平都有了 一定的提高， 为公司全面打造精益班组， 促进基础管理大提升积累了 宝贵经验。
在取得成绩的同时， 我们也认识到公司班组建设管理工作还存在个别单位管理基础较薄弱、 进度不均衡等问题。
为此， 我们下一步将继续贯彻落实国务院国资委班组建设管理的有关精神，虚心学习其他中央企业的好经验好做法， 积极探索新形势下班组建设管理的特点和规律， 着力选树一批中国南车样板班组和优秀班组长， 不断优化班组长培训项目 ， 继续完善班组建设管理考核评价标准， 持续开创具有中国南车特色的精益班组建设管理模式， 助推企业管理提升。
