下面是小编为大家整理的【精品】百年青啤（全文）,供大家参考。
百年青啤 到 2003 年， 青岛啤酒将迎来其百岁华诞。
百年青啤不但成为了青岛的名牌， 而且成了中国的名牌，世界的名牌。
企业能够持续发展 1 00 年， 能够成为世界级的名牌， 并且仍然继续保持着强劲的发展后劲和势头， 实属不易。
君不见， 有多少企业各领风骚三五年后便销声匿迹了， 即使是世界 500 强企业， 也有 2/3 只生存了几十年甚至十几年， 便轰然倒下。
从这个层面讲， 青啤百年的名牌之路， 其实就是一条企业的长寿之路。
波澜壮阔的扩张之路
1 903 年， 香港盎格鲁--日尔曼啤酒公司的德国商人与英国商人合资在青岛创建了青岛啤酒的前身--日尔曼啤酒公司青岛股份公司时， 年产能力只有 2000 吨。
但仅用了 3 年时间， 它就走上了"名牌之路"：1 906 年， 日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒在慕尼黑博览会上展出， 并获得金牌奖。
此后， 虽然青岛啤酒历获多类世界大奖， 但生产能力却一直提高不大。
到 1 992 年， 青啤的年产量也才只有 1 2 万吨。
在青岛啤酒的百年历史当中， 只有近十年来的发展才称得上是波澜壮阔、 精彩纷呈。
这便是青啤开始搅动整个中国啤酒业的扩张之路。
青啤走上扩张之路是从 1 994 年开始的。
当年， 青啤以 8000 万元全资收购扬州啤酒厂。
1 995 年，青啤又并购了西安汉斯啤酒厂， 并很快启动了并购扩张的快车。
1 998 年前后， 青啤大打并购牌， 通过破产收购、 政策兼并、 控股联合等方式并购了 30 多家企业。
北到鸡西、 南到珠海， 青啤已在中国的沿海地区形成了一条粗线条的市场战线， 而在这条市场战线中， 青啤重点抓住了长江三角洲、 珠江三角洲、 东南等经济发达地区。
对内陆地区， 青岛则从山东大本营出发， 相继组建了北方事业部、 东北事业部和鲁中事业部， 形成了稳健的三足架构， 既抓住了内陆啤酒消费量大和潜力大的地区， 又可以与东南、 华南及大上海市场遥相呼应。
2001 年 6 月， 青岛啤酒曾以 855 万元的价格收购了一家福建啤酒厂 51 ％的控股权； 同年 7 月， 青岛啤酒又以 7000 万元全资收购了漳州啤酒厂； 2002 年 4 月， 青啤公司通过第三方投资 1 ． 66 亿元， 巧妙地收购了厦门银城啤酒厂， 青啤一举占据了福建省 3 个最大城市的市场制高点， 并形成三足鼎立之势。
2001 年 1 1 月， 青啤投资 8000 多万元， 以 30％的参股权， 获得了拥有 25 万吨产能、 8 亿资产的南宁啤酒厂的经营权和控股权， 为今后的多元化兼并开辟了道路。
截止目前， 青啤集团在内地已拥有 46家啤酒生产厂和 3 个麦芽生产厂， 年生产能力达到 400 万吨。
青啤通过战略扩张， 迅速做大， 成为中国啤酒业勿庸置疑的龙头老大。
利润的春天悄悄来临
2001 年， 青啤开始了从"做大做强"向"做强做大"的转变。
随着这种"内涵式扩大再生产"的实施， 青啤迎来了利润的春天。
由总经理金志国主导下的系统整治合称得上是提纲挈领。
他以生产导向型企业向服务导向型企业转变为主题， 以信息流、 资金流、 物流三流合一为中心， 从上而下， 全面地进行市场和企业的整合。
借助现代 ERP 和 XML 的信息系统， 青啤筹建了销售公司信息技术中心， 初步掌握了供应链中流动着的即时信息。
信息中心将物流、 信息流与资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下， 建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道， 以便总公司及时掌握各地最新的市场库存、 货物与资金流动的情况， 为制定市场策略提供精确的依据。
通过这个现代管理平台， 青啤将所有的工广、 数以百计的销售公司、 数以万计的销售点， 紧紧地连成一体， 并不断延伸、 扩展。
传输速度的加快， 便于对每一个点、 每一笔业务的运行过程实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计， 实现资源的优化配置， 提高整个集团运作的透明度。
投巨资打造现代信息网络， 青啤并不是在赶时髦， 而是要用新技术改造这个传统业态的管理体制和运作方式。
网络化、 信息化的最终目标是实现全集团一张网、 一个账号。
而由此带来的转变是一切唯市场马首是瞻， 工厂及营销渠道都成为服务于市场的每一个环节， 促使青啤真正实现向现代服务型企业的转变。
"满足顾客需要已经远远不够， 现在要的是更快地满足顾客需求。
这个管理平台首先要完成两件事情：一是用最前端的销售力量去控制、 开发、 锁定终端客户的购买力， 并用越来越低的成本去维护； 二是组织一个高效、 一体化、 低成本运作的供应链， 实现快捷、 准确的服务承诺。
"金志国这样阐释他的整合思路。在这种理念下打造的整合平台， 犹如一盘棋局有了灵魂， 满盘皆活。
譬如， 青啤与招商局合作建立物流公司， 就充分体现了这一思想。
将物流服务从主业中剥离， 把资源与专业物流公司的资源进行合并， 首先可以大幅度降低物流过程中的成本费用。
据悉， 仅物流一项， 上半年青啤就节约运输成本 500 万元， 预计全年可节约 1 1 00 多万元， 节约在途资金 300 万元（全年）
， 节约库存占用资金 800 万元（全年）
。
更重要的是能迅速对市场作出反应。
目前青啤在全国拥有 1 6 个区域分发中心， 54 家销售分公司， 配送网络覆盖全国 640 个城市， 再加上在全国 1 7 个省市收购、 兼并、 新建的生产基地， 青啤在全国已经形成了主品牌、 系列品牌， 广域网、区域网相结合的复式网络。
这个网络可以 24 小时不间断地向经销商和客户提供服务， 在第一时间把最新鲜优质的啤酒送到消费者手中。
金志国在这个平台上开始了他由"做大做强"转为"做强做大"的全面战略调整。
他从市场、 品牌、 财务、组织、 资产、 文化等多层面整合并购来的 40 多个企业， 并组合成了协同作战能力极强的"八个集团军"（八个事业部）
， 形成了一个稳定、 科学、 合理的全国市场布局。
上半年， "八大集团军"全面告捷， 尤其是华南事业部， 利润增长了 1 57% ， 创造了中国啤酒业的奇迹。
金志国的整合目标是， 逐步培育出更多的"华南集团军"， 从而使青啤的市场利润呈几何级增长。
"左手"力越来越强
青啤前任老总彭作义在世时， 曾有一个著名的"换手"论：
现在是用右手（强劲的手）
做国内市场， 用左手做国际市场， 等国内市场成熟了就要换手， 足见其对国际市场的重视。
可惜， 这位大气磅礴的企业帅才没有机会实践他的"换手"论了。
一年后的今天， 虽然青啤仍没到换手的时机， 但金志国却一直在加强"左手"的力。
他构筑了一个国际市场的"三角架构"：
集中力量， 加大传统的美洲、 欧洲、 东南亚 3 大市场的营销力度， 力争突破一点， 带动全局， 形成青啤在国际市场上稳固的"基地市场"。
金志国将突破口选在我国台湾。
我国台湾方面今年 2 月 1 5 日开放啤酒市场， 青岛啤酒的第一批啤酒4 月 1 8 日便到达了台湾。
其切入市场的速度更是令人惊讶：
仅用了 3 天时间， 我国台湾的连锁便利店、中型超市、 传统便利店、 餐饮酒店和按榔摊这 5 大通路， 便铺下了 1 0 万箱青岛啤酒， 各大卖场都出现了青岛啤酒的海报， 高速公路上也竖起了青岛啤酒的巨幅广告牌。
3 万多经销点几乎是同时经销青岛啤酒，覆盖了台北、 宜兰、 桃园、 新竹、 苗栗和花莲等多个区域。
从 4 月中旬到 6 月底， 两个半月的时间， 青啤共计销售 8923 吨， 预计全年销售量将超过 1 ． 5 万吨。
青啤入台后， 在宝岛上刮起了一股青啤风， 尤其对国外的啤酒冲击很大。
我国台湾原有的市场格局被打破。
青啤登陆以前， 我国台湾当地啤酒和进口外国啤酒的比例为 65：
35， 目前， 这一比例已变为台湾当地啤酒 60％、 青啤 30％、 外国啤酒 1 0％。
青啤计划用 1 年到 2 年的时间， 达到 5 万吨的市场销量。
达到这一销量后， 青啤将在我国台湾建厂， 实现地产地销。
对青啤来说， 打开我国台湾市场只是迈开了走出内地的第一步， 关键是其后续的深度开发东南亚市场的战略构想。
通过在我国台湾建厂， 在新鲜度上可以更好地满足东南亚市场的需求， 从而彻底打破青岛啤酒在东南亚市场的徘徊局面， 从而建立起稳固的东南亚市场这根支柱。
同时， 青啤在欧洲和美洲市场也开始有所突破。
欧洲市场过去的销售没有任何促销措施， 但今年开始， 青啤在欧洲展开了促销攻势， 针对欧洲的文化特点和消费习惯， 开展了多形式的促销活动。
现在， 金志国的左手力越来越强。
今年上半年， 青啤出口创汇比去年同期增长了 56.5% 。
战略制高点达成一片
青啤的战略布局是彭作义生前的杰作， 但这个布局因他的猝然去世留下了些许缺憾。
完美地补上这个缺憾的重任， 自然落到了金志国身上。
金志国对战略布局的见解与彭有异曲同工之妙。
上任后， 金志国提出了一个市场布局上的"点线片"原则， 即点主要是在经济高发展区多设， 有一些点是基于战略性的考虑而设； 线就是沿海一线； 片就是目标集聚， 形成区域市场向垄断市场的过渡。
如华南区、 西北区、 东南区等形成垄断区域， 然后点线片连接，形成全国市场一张网， 构筑起市场优势。
金志国的布点手法颇具方略。
上任以来， 虽然只出手两次， 但均可圈可点。
一次是 2002 年 1 1 月，青啤仅用 9600 万元， 就拿到了南宁万泰啤酒 8 个多亿的资产经营权， 由原来的"绝对控股"思路向"相对控
股"转变。
这是金志国所提出的"以市场控制工厂"理论的一次实践， 实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
更精妙的一幕当属今年 4 月， 青啤以 1 .66 亿元收购厦门银城公司， 是委托第三方出面收购的。
事后金志国坦言：
"这是为了避免在与竞争对手的正面交锋中拍卖价格被过分抬高， 使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性， 并便于利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。
从实际操作效果来看非常成功。"
南宁和厦门这两个企业划入青啤的战略版图后， 青啤在沿海地带的战略布局基本完成。
特别是拿下厦门后， 青啤的沿海一线便紧密地连接起来， 这对于最终实现点线面连接， 形成全国市场一张网起到了重要作用。
对于并购， 现在金志国有了更深层次的思考：
从竞争走向竞合。
青啤与美国 A－B 公司结成战略联盟，正是这种思考的结晶。
对青啤来说， 这一战略联盟将大大提升青啤公司的管理效率和盈利水平及核心竞争力。
更重要的是， 青啤可以借鉴和利用 A－B 公司在美国市场的成功营销经验和成熟的营销网络， 使美国市场成为青啤重要的"基地市场"。
这样， 青啤才会快速地实现成为国际化大公司的奋斗目标。
品牌管理层次鲜明
青岛啤酒作为中国为数不多的国际知名品牌， 近几年来在名牌培育及名牌发展战略方面取得了一些有益经验。
在公司规模迅速扩大之后， 青啤并没有急于把"青岛啤酒"这一品牌简单地嫁接到购并于公司以获得短期效益， 而是围绕"大名牌"战略， 实施了品牌分层次管理， 即将品牌分为主品牌、 系列品牌和地方品牌三个层次。
一方面， 建立严格的审核监督制度， 只有各方面条件都符合要求的子公司， 才允许其生产主品牌青岛啤酒； 另一方面， 允许差异性品牌的存在， 各子公司可根据自身条件， 选择生产系列品牌或地方品牌，在立足现实的基础上获得长足发展， 并逐步接近或达到青岛啤酒生产资格要求。
这样一来， 不仅可以有效规避迅速扩张所带来的品牌失控风险， 而且可以利用青岛啤酒在品牌、 技术、资金、 管理、 人才等方面的优势， 游刃有余地对收购兼并企业实施管理， 稳步提高他们的产品质量和企业管理水平， 最终让所有子公司都能够达到青岛啤酒生产资格要求， 从而实现品牌扩张和品牌升值。
青啤百年回顾
1 903 年， 香港盎格鲁－日尔曼啤酒公司的德国商人与英国商人， 合资在青岛创建了日尔曼啤酒公司青岛股份公司， 即现在的青岛啤酒集团前身， 当时的年产能力为 2000 吨。
1 906 年， 日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产啤酒在慕尼黑博览会上展出获金牌奖。
1 946 年， 工厂被青岛市政府当局派员接管， 更名为"青岛啤酒厂"。
此后青岛啤酒厂经历了萧条和变化、 但最终顽强地生存了下来。
1 963 年， 在全国第二届评酒会议上， 青岛啤酒被评为国家名酒， 获轻工业部颁发的金质奖章。
1 978 年， 青岛啤酒进入美国市场， 年销量 2 万箱。
1 979 年底， 青岛啤酒厂的年生产能力达到了 1 0 万吨。
1 980 年 4 月， 国家工商行政管理局授予青岛啤酒"国家驰名商标"称号。
1 981 年， 美国颇有影响的消费杂志《华盛顿人》 ， 在当年举办了"华盛顿国际啤酒会"， 评比美国从世界各国进口的 350 种啤酒， 青岛啤酒战胜联邦德国及荷兰等国的名牌啤酒， 获第一名。
1 984 年， 轻工业部在北京举办轻工业系统酒类质量大赛， 青岛啤酒获金杯奖。
1 985 年， 青岛啤酒从联邦德国引进一条每小时罐装 24000 瓶的全自动罐装生产线， 开始生产瓶装鲜啤酒， 并供应市场。
1 987 年， 青岛啤酒正式拥有自营进出口权。
1 992 年， 青啤的年产量已达 1 2 吨。
1 994 年至今， 青啤扩张购并企业 40 多家， 在全国各地形成了一个蛛网式的生产销售网络。
2001 年， 青啤完成产销量 251 万吨， 比上年增长 34％。
2002 年 2 月， 青啤第一个冲入我国台湾市场， 现在已覆盖了台岛 30000 个经销点。
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