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国有企业如何留住人才
周荣 现代企业管理讲究“以人为本”，并把人力资源、技术、资金、信息视为现代企业管理的四大资源。其中，人力资源是这四大资源中最活跃的因素，最容易转化为其他三大资源。成功的企业，必然是管理卓越的企业，肯定也是人力资源管理极其出色的企业。一个企业要做到比其竞争对手更出色，优质充足的的员工队伍，是企业 窒赖以生存和助其实现腾飞的 窒 重要依托。
据有关调查结果 窒 表明，国有企业各类科技人 窒 才的流出/引入比例达到 7 窒 1%，尤其在外企、合资企 窒 业和有实力的私营企业较集 窒 中的城市，国有企业的人才 窒 流失现象更为严重，流出/ 窒 引入比例高达 89%。
调查 窒 进一步表明，流出的人才大 窒 都在 40 岁以下，这些人员 窒 基本都是企业的技术骨干、 窒 管理骨干或重点培养的人才 窒 ，一般都是具有较高的专业 窒 水平，良好的业务素质和丰 窒 富的实践经验，正是企业发 窒展需要的黄金时段的人才。
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市场经济的发展，企业竞争 窒 的加剧，现代人择业观的变 窒 化，国有企业体制不灵活、 窒 技术创新慢、薪酬待遇低、 窒 传统观念重、效益不佳等原 窒 因导致了国有企业人才的不 窒 断流失。因此，如何更新观 窒 念，采取切实可行的措施留 窒 住人才，就成为国有企业领 窒 导必须解决的问题。
一、实 窒 行多劳多得，奖罚分明的绩 窒 效工资福利制度，满足员工 窒的物质需求，做到以“待遇 窒 留人”。
在全社会都在落实 窒 市场经济分配原则的情况下 窒 ，国有企业也要有灵活的分 窒 配机制，要尽量改善人才的 窒 生活待遇，使他们得到的报 窒酬，与他们对企业做出的贡 窒 献有个合理的比率，不能像 窒 以前一样搞工资一刀切，也 窒 不能一味宣扬无私奉献。当 窒 前社会分配多样化，个人除 窒 工资外，还可以通过兼职、 窒 炒股、投资等渠道获得，如 窒 果企业的工资上不去，体现 窒 不出“多劳多得”，许多人 窒 才就有可能把精力用于个人 窒 “创收”。其结果，一是导 窒 致了“人在心不在”的隐性 窒 人才流
失，二是使那些集中 窒 精力、专心致志于事业的员 窒 工生活质量下降、社会承认 窒 度降低。
在薪酬上，国有企 窒 业应使工资与能力挂钩，津 窒 贴与特殊岗位联系，奖金针 窒 对贡献大小而定。特别是在 窒 奖金发放上，要做到奖金发 窒放与职位没关系，干得好的 窒 多拿，干得不好的不拿，使 窒 大家明白，要想多创佳绩， 窒 不是靠提高职位，而是要多 窒 创佳绩；做到及时奖励，充 窒 分显示奖金的激励作用，许 窒 多事实表明，奖金发放及时 窒 与否，作用是大不一样的， 窒 迟到的奖励与不奖励没有太 窒 大的区别；奖金不固定，随 窒 员工贡献的的多少随时调整 窒 ；奖励公开，以此激励后进 窒 ，真正发挥奖金的作用。这 窒 样可以最大限度地调动员工 窒 工作积极性，提高企业竞争 窒 力和经济效益，但是制度化 窒 的评价制度的建立也是极为 窒重要的，在体现效率优先的 窒 同时，也应兼顾相对公平性 窒 ，即真正做到员工的劳酬基 窒 本相符。
另外，在激励的同 窒 时，相应的敦促措施也是必 窒 不可少的，这就是鞭策。例 窒 如，爱立信的浮动工资制就 窒 是一种激励与鞭策并用的措 窒施。在爱立信，如果工作业 窒 绩出众，最多将可以享受到 窒 标准工资 20%——50% 窒 的奖励，而如果工作业绩较 窒 差，最多又将遭到 10%— 窒 —25%的处罚，在此情况 窒 下，员工最好的选择是尽自 窒 己最大的努力争取为公司取 窒 得好的经营业绩。而且爱立 窒 信在制定工资制度时还根据 窒 员工的实际划分了不同的等 窒 级，等级越高可能得到的奖 窒 励和可能遭到的处罚也越高 窒 ，这就激励和鞭策他们为其 窒 他员工做出表率。
二、营造 窒 更有人情味的工作环境，创 窒 造企业价值取向，做到“以 窒 感情留人”。
物质方面的激 窒 励和鞭策确实很重要，但是 窒 ，钱不是万能的。对于已经 窒 实现生存和安全需要的人来 窒 说，物质激励已经远远不够 窒 了，这时需要用归属感和自 窒 我实现的需要来激励他们， 窒 因此，对于优秀的人才，激 窒 励应主要来自精神方面，包 窒 括培养他们对公司的认同感 窒和归属感，激发他们为自我 窒 实现而奋斗的信心。“以人 窒 为本”的现代企业应在企业 窒 内部营造一种尊重知识，尊 窒 重人才，关心人、信任人的 窒 氛围、营造一种良好的人际 窒 关系和紧密融洽的群体心理 窒 氛围。西安杨森就是一个充 窒 满了浓厚人情味的企业。每 窒 当逢年过节，总裁即
使在外 窒 出差、休假，也不会忘记寄 窒 贺年卡，捎给公司员工一份 窒 祝福。这不只是一张形式上 窒 的、统一完成的纸片，而是 窒 一个充满领导个人和公司对 窒 员工的关爱的感情载体。西 窒 安杨森的内部刊物就叫《我 窒 们的家》。而在安徽某市的 窒 一家国有机床厂，一位青工 窒 利用业余时间研究出新式机 窒 床，厂里却不以为然，知道 窒 这位青年申请了新产品专利 窒 ，并在国外的杂志上发表了 窒 研究论文，领导才意识到此 窒 人的重要性。但这位青工已 窒 经伤透了心，将专利卖给了 窒 一家乡镇机床厂，自己也跳 窒 槽过去当了技术顾问。一年 窒 后，乡镇机床厂日趋红火， 窒 而那家国有机床厂则因市场 窒 萎缩，不得不主动找上门去 窒 ，求乡镇厂兼并。
另外，企 窒 业还需要创造一种特有的价 窒 值取向，通过企业文化，让 窒 真正有才能的人对这种价值 窒 有一种认同，形成企业形象 窒 、战略、未来远景的共识， 窒 对企业产生一种归属感。
企 窒 业领导者应以身作则，率先 窒 垂范，以感召员工的心灵， 窒 与企业同呼吸共命运，此外 窒 ，需要在充分体现“以人为 窒 本”的思想基础上，建立各 窒 种企业管理规章，否则，很 窒 难想象一个没有将企业精神 窒 、价值观念、道德规范、优 窒 良传统制度化的企业，能形 窒 成长久的凝聚力。
三、为员 窒 工创造良好的职业发展条件 窒 ，做到以“事业留人” 强烈 窒 的事业心，是人才的个性特 窒 点之一。善待人才，最直接 窒 的体现就是用好人才。留人 窒 是手段，用人才是目的。留 窒 住人才并能够很好地使用人 窒 才，才不会浪费人才，才不 窒 会造成人才贬值。在知识增 窒 长和更新不断加速的当今时 窒 代，无论什么样的人才，一 窒 旦脱离了自己的专业，用不 窒 了多长时间就会被时代甩到 窒 后边。许多人才最苦恼的， 窒 不是生活的清贫，而是所谓 窒 的“怀才不遇”，是感到自 窒 己的能量得不到充分的发挥 窒 ，“英雄无用武之地”。所 窒 以，不能善用人才，即使有 窒 较高的待遇，也留不住真正 窒 的人才。使用好人才，不是 窒 非要给他们封什么官授予什 窒 么荣誉称号，而是要为他们 窒 充分发挥自己所长而创造条 窒 件、提供机会。企业即使经 窒 济条件和生活待遇差些，但 窒如果能尽量为人才的发展提 窒 供必要的工作条件、提供实 窒 现其个人价值的舞台，那么 窒 ，这个企业就会对人才—— 窒 特别是具有发展潜力的年轻 窒 人才，形成巨大的吸引力， 窒 做到以“事业留人”。
目前 窒 ，中国有些企业在留住人才 窒 方面往往是靠利益驱动，而 窒 外国的企业有时并不给员工 窒 很高的薪水，而是给一个看 窒 得见希望，一个规范的机制 窒 使员工的能力得到充分展现 窒 ，它可以给员工提供很多很 窒 多的机会去实现其梦想，员 窒 工不仅可以在中国发展，而 窒 且可以在国外分支机构发展 窒 自己。所以，外国的企业主 窒 要不是靠很高的薪水和优越 窒 的物质条件（当然外国的薪 窒 水也不低），而是提供一个 断 个人职业发展阶梯，并提供 断 良好的机制和众多的机会， 断 对于优秀人才来说，这往往 断 是最有效的。
国有企业也应 断 有一个让员工看得见、信得 断 过的远景规划，并且让员工 断 也参与其中，员工自己订立 断 一个自身职业发展计划，并 断 随时加以修正，使员工职业 断 发展计划目标与企业目标趋 断 于一致，同时，企业要为员 断 工提供良好的机制和机会。
断 例如，被称为“一个向员工 断提供均等发展机会的公司” 断 的摩托罗拉。在摩托罗拉， 断 每个员工都被寄予厚望，把 断 具备不同知识与技能的人才 断 安排到恰当的岗位上，使他 断 们的聪明才智得到充分发挥 断 。并且，摩托罗拉使教育和 断 培训为一项投资而不是消费 断 ，因为摩托罗拉意识到人才 断 是一种极其宝贵的资源，其 断 价值会随着佳偶和培训的持 断 续开展而不断增加。近年来 断 ，摩托罗拉每年都在教育上 断 投资过亿美元，并确保每个 断 员工享有每年几十个小时的 断 培训。
总而言之，人才的聚 断 集，可使企业得到发展，而 断 由于企业的成长性好，发展 断 潜力大，又可形成良性的吸 断 纳人才机制。国有企业应根 断 据自身实际情况，积极地采 断 取有效对策，适应市场经济 断 的新条件，对人力资源配置 断 取得新的优势，为国有企业 断 的发展注入新的活力，不断 断 创新，赢得市场竞争的主动 断 权。
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