下面是小编为大家整理的五月花公司培训,供大家参考。
五月 花公司 培训
问题诊断
（1）
管理层培训计划决定仓促， 没有对培训需求进行全面分析。
培训计划只是副总和总裁商讨后决定， 急于求成。
并没有对培训计划和培训需求进行深入的研究分析。
（2）
公司管理人员以及员工对培训认识不足， 重视程度不够。
公司管理人员只注重降低成本， 提高生产质量。
却忽视了员工对于培训重要性的认知程度。
多名员工缺席培训， 说明员工对培训重视程度不够。
（3）
培训的地点和时间安排不当， 缺少场所。
培训地点安排到公司的餐厅中举办， 时间安排在早餐与午餐之间， 这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候， 容易受干扰， 缺乏安静合适的培训场所。
（4）
培训时间短促、 不充裕。
博比把培训时间定为八个工时， 四个单元， 每个单元才两个小时， 每周实施一个单元。对于完成培训目标来说， 确实有难度， 所以培训时间紧促将成为影响培训效果的一个重要因素。
（5）
培训目标太笼统， 不明确不清晰。
公司产品次品率的目标应该是循序渐进实现的。
笼统的定为 6%， 对于员工而言， 模糊不具有动力。
（6）
培训方式不合理。
博比将培训内容定为， 讲课、 讨论、 案例分析和一部分电影观摩， 部分对于目标的实现效果不明显， 并且缺乏实际演练操作的过程。
印发大量讲义， 重点不明确， 浪费了 培训的时间， 耗费了过多资金。
（7）
员工在培训中没有抓住重点。
员工将大量时间用来讨论教材的案例， 而不是将精力放在研究如何提高技能和解决公司产品质量问题上。
（8）
公司规模小， 培训预算资金不足。
五月花公司规模较小， 可能资金运转有问题， 在培训上分配的资金有限， 压缩时间和培训内容来降低培训成本， 使培训成了 一个形式。
（9）
培训过程缺乏有效的监督管理体系。
培训过程中， 对于员工缺勤以及培训的进展没有很好的管理和监督， 一些员工对培训不重视。
（10）
培训效果缺乏有效的检验评估系统。
博比将认为评价培训的最好办法是看培训结束后培训目标是否达到， 缺乏对培训过程中的效果检验评估和培训成果转化的跟踪调查。
培训方案设计
培训目标：
提高员工产品质量意识。
将产品的次品率三个月后提升到 9%， 六个月后提升到 6% 。
培训对象：
部分一线主管和员工。
由上一级经理工程师对一线主管培训。
将员工分成两批进行培训， 由一线主管和工程师负责培训。
培训时间：
培训总工时为 10 个工时
——分解成 5 个单元， 每个单元 2 个小时， 每周一个单元。
上午时间进行培训。
培训地点：
会议室、 操作车间（根据授课内容而定）
培训方式：
讲课
互动讨论（每节课留出五至十分钟答疑， 课堂提问）
实际操作演练
培训预算：
原则：
严格控制预算成本， 以求用最低成本达到最佳培训效果
方式：
1、 减少采购方面的预算， 将这部分预算用作培训费用
2、 将年末要分发的奖金先用于培训， 承诺在经营好转时增加员工的
奖金额
培训内容：
培训内容分为准备阶段和具体实施阶段。
（一）
准备阶段：
第一， 由工作人员准备做好签到表， 更好的管理培训， 另外为培训效果评估
搜集信息。
第二， 综合运用问卷法、 访谈法、 观察法进行需求调查。
可以与质量控制部门详谈， 观察车间工作流程和操作工工作， 了解现状、 找出问题症结和解决方案， 或者到质量控制车间， 去观察工作流程、 操作工工作现状。
第三， 根据调查， 挑选出接受培训的一线主管和员工。
场地限制， 将培训员
工分成两批进行培训。
第四， 联系接待相关培训师， 包括公司总裁， 人力资源管理人员， 优秀工程
师， 优秀一线主管。
第五， 进行培训前期宣传工作。
制定相关考勤奖惩制度。
（参考培训评估）
（二）
实施阶段：
第一， 工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目， 帮助大家从整体把握培
训。
第二， 提前发放相关材料， 方便员工进行前期预习。
第三， 由公司总裁在每节培训课开始时进行激励讲话。
第四， 相关培训师开始会议室授课， 其间夹杂互动讨论（约为 4 课时）
。
由
上级经理和工程师对一线主管进行培训， 优秀一线主管和工程师对分两天对两批员工分别进行质量控制和相关技能培训。
第五， 相关培训师进行操作演练的技能培训（约为 6 课时）
。
培训方式同授课培训方式。
第六， 培训课程中期和结束时分别进行培训考核。
（参考培训评估）
第七， 培训课程结束时， 向学员发放问卷， 并回收， 用作培训效果评估依据。
第八，一系列的收尾工作， 包括向培训师支付培训费用、 教室打扫、 设备整
理、 培训资料归类整理等。
培训评估：
为了 充分重视此次培训， 以求达到预期的有效结果， 我们觉得必须要进行对受训人员的有效评估。
我们根据柯克帕特里克模型对此次培训进行有效评估。
（一）
反应层
采取受训人员对培训的印象， 对培训是否满意。
例如：
课堂中及课后对员工提问：
“喜欢此次培训吗？ ” “对培训满意吗？ ” “此次课程听得明白吗？ ” “对哪块操作的讲解不熟悉？ ” 等等。
为了保证培训的效果， 这一曾层面， 我们进行培训后测试的方式， 例如， 在培训一段时间后， 测试次品率是否下降， 如果下降了 ， 我们就认可这种培训方式， 我们认为培训预期目标可以达到。
另外通过问卷调查法，了 解受训员工的态度和行为， 适时改进培训方式。
下发培训调查问卷和反馈表。
（二）
学习层
调查受训人员对培训内容的掌握程度， 她们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高（认知层面上）
。
例如：
1、 每两周课程结束后， 进行一次考试、 考核。
两个班的成绩进行对比、 奖励。
2、 到工厂车间去， 随机抽查员工工作情况， 并做记录。
（三）
行为层
观察受训人员在接受培训以后工作行为的变化， 以及员工对学习成果的运用， 出过错的员工在工作中是否改进了以前的行为， 是否运用了培训的内容。
例如：
对历史记录不好的员工（即过去错误率较高的员工）
的工作情况进行记录， 对比其在接受培训前后的工作情况。
如果培训后人员的行为并没有发生太大的变化， 这说明该场培训基本上是无效的。
根据不同的人员、 不同的课程， 评估有所侧重和不同。
具体可用培训效果追踪表、 考核记录等工具， 把学员的行为态度转变记录下来。
针对案例中出现的问题，该层面也需重点强化。
（四）
结果层
观察受训人员或者企业的绩效的改善， 经过培训， 员工和企业的绩效是否改善和提高。
例如：
在整体培训结束后， 工人正式全力投入工作， 记录次品率， 与目标相对比， 看此次培训是否有效。
通过设立一些绩效考核指标来衡量， 如事故率、 生产率、 员工流动率、 质量优良率、 员工士气以及企业对客户的服务等。
通过对这样一些组织指标的分析， 并与未开展
培训前数据进行对照， 企业就能够了 解培训的效益， 降低次品率指日可待。
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