苏宁电器物流管理流程综合分析精选《仓储与配送管理》课程论文苏宁电器的配送模式一、企业概况苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，一直下面是小编为大家整理的苏宁电器物流管理流程综合分析9篇,供大家参考。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇1
《仓储与配送管理》课程论文
苏宁电器的配送模式
一、企业概况
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类: (1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
1成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括: (1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括: (1)可得性，指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（2）作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（3）可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。 环境因素
（1）地区经济。地区经济发展前景越看好，连锁企业规模也有望扩大，恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（2）政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务，如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（3）地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何，物流市场是否规范，会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类: (1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送，如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求，需要压缩中间配送环节的商品，往往通过供应商直接配送模式。
（2）企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业，由于规模巨大，可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小，但在一个地区内分布广泛且集中，采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。 目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
五、影响苏宁电器配送的关键因素
苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。
我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。
物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。
最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇2
苏宁电器供应链管理的分析
一、定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供应链管理建设
英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。
传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一 致力于供应链的整合。
苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二
建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五 补货系统。
苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六 加强自身的网络平台建设。
苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七 加大物流基地的建设。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权；加强了零售商在整个供应链上的主导地位；能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求， 提高顾客服务质量。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。在2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
建议
（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。
我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
（2）保证高质量的售后服务。
在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
（3）需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。
（4）集团公司协作以降低成本
通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇3
苏宁电器的物流分析
苏宁电器物流运作的基本背景：
从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。
是什么成就了沃尔玛？ ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润， 这是增强连锁企业竞争力的必然选择，苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有， 从繁到简， 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争， 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传输体系， 优化流通环节， 控制库存结构等手段降低物流成本， 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：
1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。
2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。
3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。
4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行
相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。
苏宁物流有自己的特色：
（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道
路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配
送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销
存送装一体化管理的 ERP系 统通过管理流程的电 子 化信 息 化实现了物流管理体系的高效运转
进一步提升了物流系统的网络化 在国内商业零 售
领域首屈一指
（2）随着苏宁经济实力的不断增强 经营
网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物
流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域
物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆盖近30 个
省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台 马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。
（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全
承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率
大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比
2008 年残次率持续下降。
目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015
年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。
三．苏宁电器的物流总结与分析
苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用 对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大 经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势
（一）物流对企业发展的重要性日益凸显
物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步 越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这 一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营 以保证本企业顺利稳定发展
二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略 控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点 被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的 第三利润源 加之随着 原材料人力成本等的剧增 企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点 所谓肥水不流外人田 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流 企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳 对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露 同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥
用委托给他们的权力 损害委托人利益而使自己得
益 另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务
如财务营销或制造集成在一起 使得物流业务 外 包
具有一定的复杂性
二企业对物流管理能力的不断增强
物流成为越来越多企业的核心业务 近 年 来 有
关物流市场调查结果显示 在企业经常外包给第三
方物流的活动中 报关代理仓库管理运费支付货
代配送直接运输等名列前茅 而物流信息技术和
系统设计比重却相对比较小 显然越来越多的企业
把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节
来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作
用越来越明显和重要
降低系统运作成本 实施企业物流一体化管理的能力加强 现代企业物流管理的目标就是运营系
统的思想方法对企业物流活动实施计划组织协调
和控制 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化从而达到降低物流系统总成本 提高物流服务水
平的目的 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生
产经营活动的始终 物流管理职能外部化 由于第三
方并不完全清楚企业的生产经营活动 显然是 难 以
实现企业这一目标的 为降低系统总成本提高系统
作业效率 企业必须有自身的一体化物流管理体系
为生产营销提供支持 因此建立一个自主的符合自
身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越
多的企业的选择
自己的创意与意见：
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇4
关于苏宁电器物流管理的调查报告
一 企业简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，关于苏宁电器物流管理的调查报告。其始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。同时它也始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二 企业主要经营产品介绍
目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类
三 物流管理
（一）运输
苏宁电器销售部主要运输方式是公路运输，并且还有柴油叉车贯穿其中运作。公路运输主要优点是机动灵活，可以实现“门到门”的运输，货物的损耗少，速度快，又可以深入到农村。其中自己的车辆有三台，如果货运量大时，就去租用车，租用车的价格是不一定的，看情况而定。其中人力资源也是不可或缺的一部分。汽车主要运用于货物的发放，转移及分配。柴油叉车主要用于装卸时举起或放下，偶尔也用于平移搬运，据仓管员讲部分叉车还经常需要停工维修。平均装完一车（汽车）大概需要70分钟，投入的人力是6——7个装卸工，2个仓管员。
（二）存储
该电器销售部存储方式主要是仓库存储。其间有两个大型仓库，保证市场分销活动的开展，同时尽可能降低库存占压的资金，减少储存成本。仓库管理主要对物流或物料进行准确、实时和高效的跟踪控制管理，保障准确及时的供应同时又保持最低的整体存货水平，是供应链管理的基础和重要组成部分。工作人员则要想方设法保证商品及时准确地补充到销售店面或货架，从而保证消费者的需求得到及时的满足，同时提高了企业的服务水平，为未来赢得更多的客户，同时通过提高物流作业效率来创造利润，调查报告《关于苏宁电器物流管理的调查报告》。
（三）配送
公司目前的配送只有两种模式：1.委托第三方物流配送 2.自建公司内部物流部（只针对同城）
主要是自建公司内部物流部。企业根据订单的多少来决定配送方法。初期一般是由商店直接配送，随着客户需求量的增加，企业会制定与之相适应的配送方法，采用集体配送。
具体实施方案：
1、确定公司发展计划（公司何时推广宣传及其力度），制定相应的物流方案
2、估计订单数量
3、分析商品的品类及商品的规格尺寸和重量等
4、制定出合理的配送路线
5、确定出提货，配送人员数量
6、合理制定出进销存操作制度
7、完善配送术语，同时宣传公司的购物理念
（四）信息处理
企业运用计划、组织、指挥、协调、控制等基本职能对货物流通信息进行搜集、检索、研究、报道、交流和提供服务，并有效地运用人力、物力和财力等基本要素以期达到物流管理的总体目标。企业利用电子计算机和数据通信系统，大大的提高了物流信息的处理能力。企业通过的信息的处理，使货物在今后获得更好的而分配，进而提高企业的经济效益。
四 调查总结
经过此次调查表明，该企业在物流管理方面分配较为合理，其最大的优势是，服务态度好，服务质量高，价格合理，并对已出售货物进行后续的维修，检查，使消费者没有后顾之忧。
该企业也存在一系列问题，在货物的配送运输过程中，没有使货车得到充分利用，运输过程中存在货物的损坏。货车满载而去，但是空车也是而归。同时在苏宁电器销售部的仓库，仓库里比较乱，只是把货物进行所有人的分类，然后进行直接堆垛，多货物的管理也没有明确的管理制度，有的货物只是进行简单的摆设。仓库的库存容量并没有得到最大程度的使用。所要存储的货物没有一个良好的存储环境和必要的存储管理措施，存储设备也没有维护和保养手段。
为此对于苏宁电器销售部，我提出以下建议：
1、合理规划货车运输路线，使货车行驶获得最大的利用价值。在货车货物送达目的地后，利用返程之便也能对货物进行仓库及流通地的合理调配。
2、应优化仓库的布局；
3、存储物品要进行合理的管理，存储物品要进行堆垛，堆垛要整齐，根据物品的特征，采取合理的方式进行保管；要适度的集中库存，这种方法能够赚取一定的仓储保管费，减少一定的运输费用，增加经济效益，而且有利于形成一定批量的干线运输；
4、做好对货物的网络化信息管理，使货物得到及时的补充和发放。
调查人：张佳佳（8110202）
调查地点：河北张家口市
调查时间：2011-10-6
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇5
苏宁电器配送模式浅析
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
1企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类:
（1）自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
2．企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
2.1 成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:
（1）配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。
2.2 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:
（1）可得性， 指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（ 2） 作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（ 3） 可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。
2.3 环境因素
（ 1） 地区经济。地区经济发展前景越看好， 连锁企业规模也有望扩大， 恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（ 2） 政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务， 如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（ 3） 地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何， 物流市场是否规范， 会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。
2.4 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类:
（ 1） 商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送， 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求， 需要压缩中间配送环节的商品， 往往通过供应商直接配送模式。
（ 2） 企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业， 由于规模巨大， 可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小， 但在一个地区内分布广泛且集中， 采用自营或者共同配送比较理想。
3．基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择
层次分析法是一种实用多目标决策分析方法， 它将定性和定量指标统一在一个模型中， 其基本原理是: 根据问题的性质和达到的总目标， 首先将复杂问题分成若干层次， 以同一层次的各要素按照上一层要素为准则进行两两判断， 比较其重要性， 以此计算各层要素的权重， 最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案。
递阶层次结构模型如图1 所示。目标层是合理选择配送模式（ A） ， 本文选取成本因素（ B1） 、服务因素（ B2） 、环境因素（ B3） 、内部因素（ B4） 作为准则层的4 个因素， 子准则层用（ C1,C2, ⋯， C12） 表示， 方案层为自营配送模式（ D1） 、第三方配送模式（ D2） ， 共同化配
送模式（ D3） ， 供应商配送模式（ D4） 。
由于层次分析法在评价标度方面具有一定的局限性， 无法真实再现这些约束条件和评价指标在实际操作过程中的重要影响， 单纯运用层次分析法无法全面完整地对配送模式决策方案进行满意的评价。模糊综合评价法可以利用模糊数学中的模糊运算法则， 将影响配送模式决策的定性因素使其量化后与定量因素相互之间综合权衡， 然后按照各因素的权重大小进行比较分析， 从而做出明确满意的决策方案。
经专家评议后的B 关于A 的判断矩阵， 见表1。
根据文献[3]层次分析法的具体计算步骤， 求得合成排序权重向量
:
经检验决策结果可信。表明物流配送模式D1 即自营配送在模式选择问题中所占的比重最大， 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供应商直送， 因此苏宁电器选择自营配送模式比较好。
4．基于层次分析法的模糊综合评判
基于层次分析法进行配送模式决策多层次模糊综合评价时按照如下步骤进行:
⑴将进行配送模式决策时需要考虑的12 个评价二级子指标归纳为一个因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯，C12)。按照配送模式决策评价一级指标， 可以将这12 个决策评价二级子指标划分为4 类， 得到因素集I 的四个子因素集， 即B1,B2,B3,B4。
⑵对每一个子因素集分别做出综合评价， 然后定义评价集。根据配送模式评价指标对配送模式决策最终方案的影响，将这些决策方案分为四个等级， 得到评语集: V=（ 显著， 较好，一般， 差） ， 评价集V 的标准隶属度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。
⑶应用层次分析法， 计算配送模式决策的每一个子因素集各评价二级子指标对评价一级指标的权重。
⑷对配送模式决策中的子因素集中评价一级指标进行一级模糊综合评价。评价一级指标相对配送模式选择方案的模糊矩阵如下
:
然后进行子因素集中二级子指标对于配送模式决策方案的评价相对于一级指标对于配送模式决策方案的评价的模糊运算。选择普通乘法算子“·”进行模糊运算。
那么， b1=（ 0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3）
b2=（ 0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3）
b3=（ 0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1）
b4=（ 0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175）
⑸应用层次分析法算出一级评价指标B1,B2,B3,B4 对于合理选择配送模式目标A 的权重ηA-B 标=（ 0.504, 0.314, 0.12, 0.062） 。此时， 子因素集在二次评价各自的权重分别对应于特征向量。
⑹进行二级模糊综合评价。分析评价子因素集， 也就是一级评价指标对制定满意配送模式选择方案的模糊权重， 然后选择适当的配送模式。
根据上述分析计算， 利用B1, B2, B3, B4 作元素， 构造单因素模糊评判矩阵， 再次利用普通乘法算子“·”进行二级模糊综合评判如下: B=ηA-B 标·R=（ 0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6）。
5．多层次模糊综合评价评判方案结果分析
5.1 一级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过一级多层次模糊综合评价后， 物流配送模式选择的影响因素评价结果见表
2。
从评价二级子指标对一级指标在评价配送模式选择方案过程中影响来说:
⑴成本因素: 对第三方配送模式有比较大的影响， 对自营配送模式和共同配送模式影响效果一般， 而对供应商配送模式来说影响效果就微乎其微了。
⑵服务因素: 对自营配送模式的影响非常显著， 对第三方配送的影响很一般， 而对其他两种方案的影响几乎差不多。
⑶环境因素: 对第三方配送和自营配送模式影响比较大，对其他两种方案则影响较小。 ⑷内部因素: 对第三方配送和共同配送模式影响一般， 而对其他两种配送模式来说影响作用较小。
5.2 二级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过二级多层次模糊综合评价后， 通过对评价一级指标对配送模式选择方案的层次分析的一致性检验和排序， 然后利用模糊综合评判对该层次排序权重进行层次模糊总排序， 配送模式选择方案结果评价见表
3。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权； 加强了零售商在整个供应链上的主导地位； 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求， 提高顾客服务质量。
选择第三方配送模式也是比较好的， 从战略层面上， 使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资， 规避经营风险， 集中于核心业务， 提高核心竞争力。
苏宁电器绝大部分是采用自营配送的， 但在运输配送环节， 苏宁也并不是完全自己配送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。这与分析的结果相符合。除此之外， 共同配送模式也是可以考虑的一种配送模式， 多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率降低成本、提高服务水平， 从而提高物流作业效率， 提升物流合理化程度； 其次可实现社会资源的共享、互补， 达到资源充分有效利用， 对于资金紧张的中小型连锁企业来说， 实行共同配送具有很大的现实意义。而供应商直送的模式缺点比较多， 所以评判的结果上也是不太好的， 一般情况下不予考虑， 当然具体情况具体分析， 例如在我国， 许多大型生产企业建立了自己的分销体系， 将分销渠道直接介入到连锁零售企业中， 这种情况下， 选择供应商配送模式也是很好的。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇6
苏宁电器配送模式浅析
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
1企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类:
（1）自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
2．企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
2.1 成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:
（1）配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。
2.2 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:
（1）可得性， 指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（ 2） 作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（ 3） 可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。
2.3 环境因素
（ 1） 地区经济。地区经济发展前景越看好， 连锁企业规模也有望扩大， 恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（ 2） 政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务， 如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（ 3） 地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何， 物流市场是否规范， 会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。
2.4 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类:
（ 1） 商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送， 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求， 需要压缩中间配送环节的商品， 往往通过供应商直接配送模式。
（ 2） 企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业， 由于规模巨大， 可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小， 但在一个地区内分布广泛且集中， 采用自营或者共同配送比较理想。
3．基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择
层次分析法是一种实用多目标决策分析方法， 它将定性和定量指标统一在一个模型中， 其基本原理是: 根据问题的性质和达到的总目标， 首先将复杂问题分成若干层次， 以同一层次的各要素按照上一层要素为准则进行两两判断， 比较其重要性， 以此计算各层要素的权重， 最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案。
递阶层次结构模型如图1 所示。目标层是合理选择配送模式（ A） ， 本文选取成本因素（ B1） 、服务因素（ B2） 、环境因素（ B3） 、内部因素（ B4） 作为准则层的4 个因素， 子准则层用（ C1,C2, ⋯， C12） 表示， 方案层为自营配送模式（ D1） 、第三方配送模式（ D2） ， 共同化配
送模式（ D3） ， 供应商配送模式（ D4） 。
由于层次分析法在评价标度方面具有一定的局限性， 无法真实再现这些约束条件和评价指标在实际操作过程中的重要影响， 单纯运用层次分析法无法全面完整地对配送模式决策方案进行满意的评价。模糊综合评价法可以利用模糊数学中的模糊运算法则， 将影响配送模式决策的定性因素使其量化后与定量因素相互之间综合权衡， 然后按照各因素的权重大小进行比较分析， 从而做出明确满意的决策方案。
经专家评议后的B 关于A 的判断矩阵， 见表1。
根据文献[3]层次分析法的具体计算步骤， 求得合成排序权重向量
:
经检验决策结果可信。表明物流配送模式D1 即自营配送在模式选择问题中所占的比重最大， 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供应商直送， 因此苏宁电器选择自营配送模式比较好。
4．基于层次分析法的模糊综合评判
基于层次分析法进行配送模式决策多层次模糊综合评价时按照如下步骤进行:
⑴将进行配送模式决策时需要考虑的12 个评价二级子指标归纳为一个因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯，C12)。按照配送模式决策评价一级指标， 可以将这12 个决策评价二级子指标划分为4 类， 得到因素集I 的四个子因素集， 即B1,B2,B3,B4。
⑵对每一个子因素集分别做出综合评价， 然后定义评价集。根据配送模式评价指标对配送模式决策最终方案的影响，将这些决策方案分为四个等级， 得到评语集: V=（ 显著， 较好，一般， 差） ， 评价集V 的标准隶属度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。
⑶应用层次分析法， 计算配送模式决策的每一个子因素集各评价二级子指标对评价一级指标的权重。
⑷对配送模式决策中的子因素集中评价一级指标进行一级模糊综合评价。评价一级指标相对配送模式选择方案的模糊矩阵如下
:
然后进行子因素集中二级子指标对于配送模式决策方案的评价相对于一级指标对于配送模式决策方案的评价的模糊运算。选择普通乘法算子“·”进行模糊运算。
那么， b1=（ 0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3）
b2=（ 0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3）
b3=（ 0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1）
b4=（ 0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175）
⑸应用层次分析法算出一级评价指标B1,B2,B3,B4 对于合理选择配送模式目标A 的权重ηA-B 标=（ 0.504, 0.314, 0.12, 0.062） 。此时， 子因素集在二次评价各自的权重分别对应于特征向量。
⑹进行二级模糊综合评价。分析评价子因素集， 也就是一级评价指标对制定满意配送模式选择方案的模糊权重， 然后选择适当的配送模式。
根据上述分析计算， 利用B1, B2, B3, B4 作元素， 构造单因素模糊评判矩阵， 再次利用普通乘法算子“·”进行二级模糊综合评判如下: B=ηA-B 标·R=（ 0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6）。
5．多层次模糊综合评价评判方案结果分析
5.1 一级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过一级多层次模糊综合评价后， 物流配送模式选择的影响因素评价结果见表
2。
从评价二级子指标对一级指标在评价配送模式选择方案过程中影响来说:
⑴成本因素: 对第三方配送模式有比较大的影响， 对自营配送模式和共同配送模式影响效果一般， 而对供应商配送模式来说影响效果就微乎其微了。
⑵服务因素: 对自营配送模式的影响非常显著， 对第三方配送的影响很一般， 而对其他两种方案的影响几乎差不多。
⑶环境因素: 对第三方配送和自营配送模式影响比较大，对其他两种方案则影响较小。 ⑷内部因素: 对第三方配送和共同配送模式影响一般， 而对其他两种配送模式来说影响作用较小。
5.2 二级多层次模糊综合评价评判方案结果分析
经过二级多层次模糊综合评价后， 通过对评价一级指标对配送模式选择方案的层次分析的一致性检验和排序， 然后利用模糊综合评判对该层次排序权重进行层次模糊总排序， 配送模式选择方案结果评价见表
3。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权； 加强了零售商在整个供应链上的主导地位； 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求， 提高顾客服务质量。
选择第三方配送模式也是比较好的， 从战略层面上， 使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资， 规避经营风险， 集中于核心业务， 提高核心竞争力。
苏宁电器绝大部分是采用自营配送的， 但在运输配送环节， 苏宁也并不是完全自己配送， 比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。这与分析的结果相符合。除此之外， 共同配送模式也是可以考虑的一种配送模式， 多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率降低成本、提高服务水平， 从而提高物流作业效率， 提升物流合理化程度； 其次可实现社会资源的共享、互补， 达到资源充分有效利用， 对于资金紧张的中小型连锁企业来说， 实行共同配送具有很大的现实意义。而供应商直送的模式缺点比较多， 所以评判的结果上也是不太好的， 一般情况下不予考虑， 当然具体情况具体分析， 例如在我国， 许多大型生产企业建立了自己的分销体系， 将分销渠道直接介入到连锁零售企业中， 这种情况下， 选择供应商配送模式也是很好的。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇7
苏宁电器国际物流业务优化
一、公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2苏宁公司现有物流状况分析
2.1 苏宁公司物流配送现状
2.1.1物流配送模式
通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。
图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：
图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用
目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。
苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题
3.1苏宁的业务
苏宁现在业务模式只要有2种：
（一）、连锁店（零售）
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合
同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！
（二）苏宁易购（B2C）
现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题
目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够
每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。
（2）信息系统不健全，信息流通不通畅
特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善
特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化
4.1 物流配送优化思路
（1）加强网点建设，加强人员管理。
对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统
通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心
物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。
（4）重视人才的培养，综合素质的提高
《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才
企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。
[2]
[1]5结论
《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和速度上力争上游，为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！
[3] 参考文献
[1] 龚辉锋。多级物流配送中心选址模型及计算机求解。2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓。人才管理，多花钱不如多花时间。2003年 世界经理人论坛 [3] 无名。苏宁电器物流配送现状及对策。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇8
苏宁电器物流管理流程综合分析
一、公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年4月，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二、背景介绍
1．宏观背景分析
宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。
（1）、人口环境
人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：
庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能
中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。
人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合
随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。（2）、文化环境
文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。
审美习惯
一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。
文化差异
不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信信仰等方面有明显差异。苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。
（3）、经济环境
经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，令发展平稳的家电连锁业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机
随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。
2．商品特点分析
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
3、主要物流市场
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、徐州、合肥等地的物流基地建设也全面铺开。预计到2015年完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流市场可支持50—200亿元的年商品销售规模，零售配送半径做多可达150公里。同时还承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、培训中心等功能。
三、市场分析
1、企业现状
2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁市场价值最高的企业之一。苏宁的连锁店一直保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿。
随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。物流方面，苏宁电器的物流市场不断开阔。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。
2．物流设计
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。
苏宁电器公司的物流管理体系按照“专业化分工、标准化作业、模组化结构、层次化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流配送体系上下分为三级：总部物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市设立的门店的配送需求。
对于苏宁电器公司的物流活动来说，在产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单给供应商，供应商根据订单组织相应的货源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的仓库。苏宁电器公司物流中心具体的作业流程如下图所示：
3、物流管理关键点
（1）入库商品编码管理
到目前为止，苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类，上千个品牌，20多万个规格型号。为了管理好这些商品，确保各项物流作业准确、迅速地进行，公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。
在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅提高了物流作业效率。（2）ABC的库位管理
利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。下图是库房的分布区域图：
1、优势分析
四、问题与策略分析
苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
（1）苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
（2）苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
（3）苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。（4）苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张
2、劣势分析
未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。
（1）苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
（2）企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
（3）企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
3、威胁分析
（1）随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
（2）随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
（3）伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。4.苏宁发展中应解决的问题
（1）增长速度问题
随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。再期望苏宁50%以上的复合增长已经不现实，但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减，苏宁增长的速度就不会差。
（2）和国美的竞争问题
做为众多电器制造商的代销人，目前除了国美外，还没有发现那一间公司会对苏宁造成威胁。从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。从这几年来看，苏宁比国美强多了。无论是店面摆设还是选址，都可以显示出苏宁优于国美。但是国美的实力还是不容小觑。
（3）控制扩张的规模
在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。
五、总结与结论
通过对苏宁电器公司的物流管理流程的综合分析，发现苏宁电器公司有一套属于自己的物流管理流程与特。，在家电业蓬勃发展的现在，物流对于每一个企业都是非常重要的。所以制定一个好的物流管理流程对于企业的发展有着很重要的作用。
随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。苏宁电器的物流市场也不断开阔。
但是也还存在一些问题，所以苏宁在发展的过程中还要不断改进。相信苏宁在以后家电业的路上会越走越远。
苏宁电器物流管理流程综合分析精选篇9
《仓储与配送管理》课程论文
苏宁电器的配送模式
一、企业概况
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体， 一般将其运作模式分为以下四类: (1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理， 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送， 各连锁门店向供应商发出订单， 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化， 以互惠互利为原则， 共同出资建立配送中心， 并由出资方共同经营管理， 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心， 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
1成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括: (1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
（2）投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说， 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说， 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说，基本不存在投资成本。
（3）投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险， 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值， 设备掉价等。
（4）与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下， 会产生不同效益。 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中， 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大， 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括: (1)可得性，指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率，指在一定时期内缺货的概率， 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率， 指顾客需求的满足程度， 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率， 指己完成订单数量（ 实际交货数量） 占已订货数量的百分比。
（2）作业绩效， 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度， 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性， 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性， 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
（3）可靠性， 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。 环境因素
（1）地区经济。地区经济发展前景越看好，连锁企业规模也有望扩大，恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化， 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
（2）政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务，如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持， 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等， 那么对于有基本条件的连锁企业来说， 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
（3）地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何，物流市场是否规范，会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类: (1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送，如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求，需要压缩中间配送环节的商品，往往通过供应商直接配送模式。
（2）企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业，由于规模巨大，可采用供应商直接配送； 而便利店规模极小，但在一个地区内分布广泛且集中，采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。 目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
五、影响苏宁电器配送的关键因素
苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。
我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。
物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。
最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
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