中国移动客户关系管理1、旅游业是实施客户关系管理的理想行业之一王新文(2003)认为，最适宜运用客户关系管理的企业应具有三方面特点：顾客对产品或服务的需求频下面是小编为大家整理的中国移动客户关系管理3篇,供大家参考。
中国移动客户关系管理篇1
1、旅游业是实施客户关系管理的理想行业之一
王新文(2003)认为，最适宜运用客户关系管理的企业应具有三方面特点：顾客对产品或服务的需求频次较高，并且其需求是可调节的；顾客需求存在明显差别，企业能够方便地通过不同的产品或服务来满足不同顾客的不同需求；顾客对于企业的边际价值贡献不同，企业在不同顾客身上的投入产出不同，一部分顾客比另一部分顾客对企业而言更为重要。用以上的标准进行衡量，旅游业是实施客户关系管理的理想行业之一。
2、旅游企业实施客户关系管理的必要性
（1）旅游企业实施CRM有利于整合自身资源，打造核心竞争能力。CRM将整合自身资源，实现运营效率的全面提高。CRM能将旅游企业原本分散的服务、营销、管理人员整合成以“客户需求”为中心的强大团队，满足旅客的个性化需求。CRM能优化旅游企业的组织体系和职能架构，形成高效运行的管理系统和信息系统，加强开发、创新和营销旅游产品的能力，从而为打造旅游企业的核心竞争能力提供有力的保障。
(2)CRM为游客信息管理提供了强大的技术支持。旅游产品的不可转移性和不可储存性要求旅游企业以信息作为主要经营手段，CRM为旅游供应商、旅游分销商、旅游者之间、全面、快捷的信息互动提供了强大的技术支持。随着电子商务的快速发展，CRM能实现记录客户访问信息、智能化跟踪和互动、在线产品和服务定制等功能。
3、旅游企业实施客户关系管理的难点分析
（1）管理观念落后。由于我国处于转轨阶段，许多旅游企业仍然没有实现从“以利润为中心”的传统观念向“以游客为中心”的现代观念转变。许多旅游企业还将自身的发展寄希望于非市场手段，还有很多地区的旅游企业热衷于“价格战”，其结果是使企业的市场运作游离于游客之外，没有真正贴近游客。
（2）企业信息化水平较低。就目前我国旅游企业的现状来看，我国的旅游企业普遍属于规模小、作坊式的中小企业，导致了我国旅游业的信息化总体水平比较低，而旅行社在整个旅游业中又显得尤其差，我国三分之二的省区市的旅行社目前仍沿用传统手工作业方式。这样的状况导致了诸多弊端，如：信息不畅，资源无法共享；各自为战，难以形成一条龙服务，规模效应不能体现；成本高，办公效率低下；市场反应迟钝等。同时也使得旅游企业缺乏良好的实施CRM的信息化基础。
（3）客户信息缺乏而且分散。游客与旅游企业的接触渠道是多样的，有网站、手机，还有通过业务人员、导游等与游客面对面的接触等等，但是这些渠道都是由不同部门来管理的，很多旅游企业没有一个部门能够提供出全面的客户资料，而且大部分游客信息至今仍处于闲置状态。
（4）从业人员素质偏低。我国旅游企业从业人员平均学历水平较低，学历层次不高。就饭店企业来看，根据我国饭店协会的调查统计，2002年饭店大专以上学历者，高层管理者的比例为85.4%，中层管理者为55.21%，而督导层管理者仅为32.83%；中专学历者在高层、中层和督导层管理人员中的比例还分别占到12.95%、40.10%和58.68%。在所有旅游企业中，饭店企业从业人员整体水平还相对较高，其他旅游企业的形势更为严峻。
在客户关系管理的竞争当中，最为有力的武器是企业身处一线的员工，游客和员工的每一次接触所感受到的"待遇和尊重对于实现其满意起着举足轻重的作用。旅游业在我国是一个新兴行业，客户意识、服务意识和市场意识还很淡薄，员工还不能全心全意为游客着想。
三、旅游企业实施客户关系管理的对策
1、高层领导应充分重视
获得高层领导的支持以及企业管理层的理解、协作和共同认可是极为重要的。PeterWeedfald认为：“CRM首先代表‘客户为王’。并且这种哲学必须通过业务呈现出来，它需要通过高层领导‘自上而下的传达’”。 因此，掌管CRM实施的管理者必须在成功创建和推广整个企业的CRM哲学之前，首先拥有自己的CRM哲学，这种哲学对成功实施CRM至关重要。
2、企业文化的改造
CRM是一种“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制，CRM的真正贯彻实施需要一种全新的企业文化的支撑。因此，旅游企业在实施CRM之前必须要对传统的企业文化进行改造。
要重视游客利益，关注游客的个性需求，形成注重情感消费的经营思路，形成努力争取以游客为主的企业外部资源的经营思想。要构建学习型企业，打破部门之间的障碍与壁垒，实行无界限合作。因为不同职能部门的工作人员从不同角度、不同层面与游客接触，他们对游客的了解都是部分的、片面的，旅游企业要想真正、全面地认识游客，就必须加强内部人员的互相交流与学习。应通过企业文化改造为旅游企业实施CRM铺平道路，使旅游企业CRM的实施和应用水到渠成。
3、加强对员工的培训
首先应加强对员工的观念培训，达到在企业内推CRM观念和内容的认同一致。旅游企业必须通过培训确立其全员营销的观念，即必须让所有员工认识到，企业利润来自于对游客的服务。其次要加强对员工的技术培训，使他们能熟练地运用这一系统并以此来正确对待游客。
4、加强游客价值管理
所谓游客价值，就是一个游客在其整个生命周期内，与企业进行业务往来的过程中给企业带来一连串的价值总和。一个游客的价值由三部分构成：历史价值，即到目前为止已经实现了的价值；当前价值，即如果游客当前行为模式不发生改变的话，在将来会给企业带来的收入的当前值；潜在价值，如果企业通过有效的交叉销售、调动游客旅游积极性或游客向别人推荐旅游产品和服务等可能增加的游客价值。游客价值管理就是要通过游客对旅游企业价值的大小来区分不同的游客，从而选择最有价值的游客群，并考虑对不同价值的游客采取不同服务策略的过程。
5、建立适应CRM的绩效管理与薪酬制度
绩效考核和薪酬制度是指导企业员工工作行为和工作努力方向的指挥棒，是培育和发展企业文化的重要制度保证。很多著名企业在提倡新的文化时都是通过绩效考核和薪酬制度的改革来实现的。例如通用公司在建立学习型企业时，就对其绩效考核制度进行了相应调整并将绩效考核结果与员工的奖励相挂钩。在通用公司，想出好的办法和总结出好的工作经验是没有任何奖励的，只有你无私地与其他员工共同分享这些好的思想才会受到奖励。
目前有些旅游企业还未建立一套完整的绩效考核制度，在已经建立绩效考核制度的旅游企业中，其对员工的考核也过分强调财务指标的重要性，这很容易导致员工为了实现自己的目的而不去考虑甚至损害游客的利益。因此，要使企业的每一位员工在工作中切实贯彻“以客户为中心”的观念，最重要的是要对原有的绩效考核指标和奖励制度进行调整，达到让员工在实现自己利益最大化的同时也最大化地实现CRM的目的。
6、建立客户导向的组织结构
（1）深化组织结构创新，推行“扁平”的组织形式。SAS服务合伙公司董事长埃瓦・沙姆伦认为：“在服务行业中，任何时候我都愿意选择水平地拓展而不是垂直地增加层次”。随着高科技成果特别是计算机和信息技术成果的应用，旅游企业可以扩大管理跨度，推行“无限扁平”的组织形式。
（2）按游客群设立部门，加大与游客直接接触的部门的力量。这要求旅游企业首先要对游客进行分类，确定目标游客群。现在旅游企业对游客分类还没有引起足够的重视，尽管旅游企业有许多游客信息，但并没有集中起来建成完整的游客信息系统用于游客分析。
7、注重业务流程重组
旅游企业传统业务流程是基于业务和产品线而设计的，其组织架构也是与此相匹配。以旅行社为例，接待部门负责对每一名游客进行登记，并按照游客选择的线路将游客送到不同的业务部门；出境部泰国线或国内海南线等具体业务部门；业务部门负责与游客进行合同谈判并签订合同，同时将游客按旅游线路和时间要求组团。而所有这些业务流程对游客来说没有区别，由于企业没有游客的记录，往往造成同一游客在下次参团时还需经历登记填表、合同谈判等相同的过程，浪费了游客的时间。实施客户关系管理，要求旅游企业基于游客的需求从根本上对传统不合理的业务流程彻底再造。
8、建设适合旅游企业特点的客户关系管理系统
一般来说，考虑到旅游企业的特点，其CRM系统应主要由旅游业务营销分系统、组团资源整合分系统、网上计划调解分系统、客户支持和服务管理分系统、决策支持分系统和数据库及支撑平台分系统等构成。
中国移动客户关系管理篇2
根据移动目前的客户关系管理体系，进行分析指出优点，找出缺陷或不足
优势：
1、 确定品牌形象，细分市场，提升附加值。（基于2G时代基础）
在2G时代，移动在其品牌战略运作上获得巨大的成功。
从动感地带“听我的”开始，中国移动就为中国通信市场指出了下一步的品牌战略发展方向：由产品诉求转向客户体验。对其下品牌的细分，使得“全球通”、“动感地带”、“神州行”都是众人皆知的品牌。其以客户体验为导向的品牌战略将进一步推动旗下其他业务的开展，增加附加值。
2、 成功和vip用户战略绑定，顾客价值深度挖掘
为了维持移动的中高端用户，保有高价值用户，中国移动权利打造了全球通VIP俱乐部，同时又依据其用户每年累计的消费情况，将全球通用户分为三个客户等级：银卡、金卡、钻石卡用户。通过这些差异性的服务，全方位的营造了全球通用户的尊贵身份体验，对于稳定高端用户起到了良好的情感认知的传递。
3、 第一时间发布了4G品牌，提升了用户认知
在近些年和联通和电信的抗争中，移动的3G用户数量处于绝对下风的领域，因此在3G时代，联通和电信快步发展，移动还在吃2G时代遗留的老本。在最近工信部发布的4G制式中，移动率先发力，拿下第一个营业执照，其提前对于4G网络的宣传，提升了用户对于4G的认知，有望在4G大战中夺得先机。
缺陷：
1、 在针对客户群体方面，过多侧重于个人客户，而忽视集团客户。
移动经过这些年的发展，其优势在于普通用户和个人市场，对于集团类的产品缺乏对应产品，缺乏足够的人脉与资源。而反观中国电信，在初步进入移动通讯领域，就依托其稳定的网络运营基础，推出3G业务，在其移动通讯领域推出诸多整合应用，并且大力推广其在集团（团队）的促销业务，实施捆绑营销，抢走了移动很多用户。
2、 在3G时代增值业务匮乏，缺乏核心销售能力。
虽然移动在3G时代采用的是我国自主研发，且是理论上速度最快的TD-CDMA制式，但是其完善程度不足。而TD网络下支持业务和应用，相对于电信和联通两大移动运营商还是略有欠缺。
3、 缺乏对应产业链，制约产品配套设施
在行业内，由于TD制式网络是全新开发，等于是说移动需要重新开发一个完整的产业链。而相较于电信和联通非常成熟的网络模式，手机及其配套厂商，跟愿意扎根于成熟的沃土之中。因此在移动终端配套上可选择样式稀缺，缺乏竞争力。
4、 国家政策转变
在3G时代，由于国家宏观调控，国家政策为了防止移动一家独大的垄断地位，电信初步涉足移动终端领域。联通和电信作为后来者都享有诸多优惠政策，移动的霸主地位因此受到冲击。
中国移动客户关系管理篇3
论文摘要
现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
关键词：客户，CRM，管理
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目
录
引言 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 1
一、客户关系管理概述 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 1
（一）客户关系管理的含义及作用 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 1
（二）客户关系管理系统的建立步骤 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 2
（三）推广客户关系管理系统的注意事项 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 4
（四）客户关系管理发展的新趋势 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 5
二、我国商业银行简介 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 5
（一）商业银行的职能 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 5
（二）商业银行的特征 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 5
（三）商业银行的风险 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 5
三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 6
（一）客户经理制的概念和内涵 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 6
（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 7
（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 7
四、结语 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 8
五、参考文献 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 8
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客户关系管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）项目来实现。
我国的企业也逐步认识到实施客户关系管理项目的重要性，但是选择何种解决方案以及如何实施这个项目却令众多企业一筹莫展，本文从分析产品的市场结构和交易行为特征入手，阐明了企业实施客户关系管理系统的必要性，然后提出了基于Web的企业客户关系管理系统的流程框架，最后阐述了企业客户关系管理系统的实施要点。
一、客户关系管理概述
CRM的发展取决于市场和企业应用两方面，对CRM发展产生影响的主要因素有：市场竞争环境的变化；WTO对市场的影响；政府改革的推进和政府在信息化方面的政策；企业内部管理信息化的成熟；有竞争力的专业厂商参与的程度；产品的完善；已有客户的应用产品；社会舆论导向。
（一）客户关系管理的含义及作用
1、客户关系管理的含义
客户关系管理(CRM)，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。
客户关系管理(CRM)，首先是一个管理理念。CRM的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要，保证实现客户的终生价值。
客户关系管理(CRM)，也是一种旨在改善企业和客户之间关系的管理机制。CRM实施于企业的销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的市场营销和相关技术人员提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务与信息服务的能力，建立和维护企业与客户及生意伙伴之间一对一的关系，从而使企业提供更快捷和周到的服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，增加销售额。另外，通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业的经营成本。
客户关系管理(CRM)，还是一种管理软件和技术。CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密地结合在一起，为企业的 1
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销售、客户服务和决策提供一个业务自动化的解决方案。使企业建立面对客户的服务系统，从而实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转变。
总之，理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。
客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。
2、客户关系管理的作用
1、提高客户忠诚度。吸收新客户的成本要远远超过保留现有客户所在的费用。CRM能够促进企业和客户之间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应。
2、共享客户信息。CRM强调对全公司的数据进行集成，使得客户信息得以共享，从而使所有员工能拥有更多的潜力来更有效地利用与客户的交流。
3、促进企业组织变革。信息技术的突飞猛进在促进企业信息化的同时，也带来了企业内部重组，企业组织日益扁平化以适应信息系统的应用和发展。
（二）客户关系管理系统的建立步骤
1、获得企业内部的全方位支持
首先，CRM将涉及到企业内部的很多层面，所以，最重要的是要获得 销售、市场、技术支持、财务以及生产分配等部门的通力协作。1全方位的协作包括四个方面：一是自上而下的决策层的支持；二是系统用户自下而上的需求；三是项目团队团结协作；四是CRM方案预算的合理分配。
另外，企业内部的所有项目相关人员都应当充分认识到，客户关系管理将是企业全面配套CRM系统取得成功的关键所在。通过企业内部各个层面的相关人员的充分激发，将项目实施的阻力最小化，通过自动化的流程处理，增加项目成功的机率。
2、建立CRM项目团队
在企业的所有部门都达成了CRM项目共识时，CRM项目团队的建立自然就提上了日程。项目团队的最佳配置包括各方面的代表，包括管理高层、市场销售、系统集成/技术支持，财务以及终端用户。项目成员将各司其职，提出对采用的CRM系统后期望达到的具体结果。
①、管理：管理层应当在CRM实施的各个阶段提供决策指导、人员激励以及纠正错误等。
②、信息服务/技术支持：技术支持团队必须积极地参与CRM开发的所有阶段，而且也必须对采用的新系统具有深入的了解。
③、销售和市场用户：用户将在几方面评估CRM系统，包括：是否方便学习？
1、 客户关系管理中对客户的分析。市场周刊。研究版 2005年42期 杨灵芝
2、 浅谈客户关系管理(CRM)[J]。 现代情报 2005,(04) 。 安树宝
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是否方便使用？是否将节省时间降低成本？是否是客户沟通更加方便快捷？是否加强企业与客户之间的交流和沟通？以及是否能够增加销售量？
④、财务方面：财务团队人员应当提供最详尽的财务分析，在CRM技术方面，包括销售量的增长评估、运营成本评估、系统拓展升级的预算成本以及投资回报率的估算等。
⑤外部CRM专家：委托经验丰富的CRM资深专家在CRM实施开始之前以及项目进行当中提供专业的咨询建议，这一点同样至关重要。他们将分析企业真正的商业需要，同时帮助项目团队适时的进行项目回顾，目标修订以及功能性规范指导。
3、商业需求分析
CRM项目成功的重中点是商业 求分析。在很多失败的案例中，CRM项目小组往往过分或者过快的进入到CRM项目的技术层面，而忽视了预先对现有流程进行评估以及对具体自动化需求的分析。所以，进行CRM调查将有助于企业在实施全2面CRM解决方案时获取必要的数据依据。
CRM调查将确定企业到底需要实现哪些商业自动化功能， 为技术实现提供决策依据，最终达成最佳的CRM解决方案。企业的商业分析以及CRM调查结果将为全面实施CRM解决方案描绘出未来的蓝图。
4、CRM执行计划
企业在CRM的实施过程中，有必要制定详细的CRM执行计划，规定相应的工作流程从而使CRM规划逐步成为现实。在项目执行的不同阶段，不但CRM系统规范需要进一步界定和考核，而且很多决定性因素也必须预先考虑到，以推动项目的继续进行。
CRM解决方案的最佳来源是那些具有丰富经验的行业专家。在CRM产业中具有众多的长期从事CRM研究的咨询和分析专家。
项目评估过程将成为建立一系列CRM解决方案的关键。在评估过程中，企业必须严格确认CRM全面解决方案的各组成部分。CRM全面解决方案应由三部分组成�软件、技术以及供应商。
5、CRM软件的选择
企业在选择CRM软件的时候，目标在于优化销售、市场以及客户服务流程。这就意味着，软件的选择必须立足于企业现有的技术基础设施以及全面配套的功能要求。全面的CRM软件应当包括多个动态组成部分，各部分功能的实现将决定客户互动以及客户关系管理的质量。
6、技术
技术因素也是CRM项目成功与否的重要因素之一。因为没有任何两个企业是完全相同的，同样没有任何一套CRM解决方案适合所有的企业。每个企业的本质
1、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001
2、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004
3、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004
宜顺论文网 的不同点应当在技术方面区别对待。因此，最重要的是企业所采取的新技术如何实现个性化，如何与现有的基础设施相集成。
7、选择供应商
与选择CRM软件一样，选择CRM软件供应商也是同样重要的。一般来说，具有丰富经验的供应商应具备的素质有：确定具体的商业自动化需求具有培训项目3团队的能力进行系统设计和设置提供实施和技术支持培训用户、经理人员以及技术支持团向用户展示CRM系提供不断的支持服务CRM项目各阶段，包括咨询、实施、安装、调试和培训等阶段的效率，往往取决于所选择的供应商。选择最先进的技术和最好的软件，但是却选择了最无能的供应商， 无疑是浪费了企业的时间和金钱。在CRM成功的道路中要坚决摒弃那些没有坚实专业基础和可靠支持服务的供应商。
8、CRM系统的实施和安装
战略实施的贯彻是CRM实施成功与否的关键。成功的CRM实施应包括如下七个战略阶段：
② 、分析和规范 ③ 、项目规划和管理 ④ 、系统配置和和集成 ⑤ 、系统测试和系统重组
⑥ 、引导系统和质量确保测试 ⑦ 、最终实施和演示 ⑦、 持续支持
9、对CRM系统持续的管理
CRM系统具备绩效评估的功能是非常重要的。CRM系统应该可以有效的捕获相关的数据并且允许相关的人员访问这些信息。要保证系统正常运作并达到预期效果，在正式启用前，必须对其进行全面的测试。若系统的功能表现不尽如人意，应修改必要的设置直至令人满意。从用户角度看，反馈装置设置将为管理人员对用户提供指导和自我管理提供方便。
另外，CRM系统还应该具有为项目团队反馈信息的功能。这种智能化的设计能够让商业人士对CRM系统有着更全面的了解和评估，可以发现系统在哪些方面更具有价值，哪些方面并不理想以及发现潜在的商机等，以提高在技术上的投资回报率。
（三）推广客户关系管理系统的注意事项
1、根据企业现行业务状况进行需求分析
2、明确企业要实现的目标
1、客户关系管理的基本观点。 机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮
2、如何有效实施客户关系管理。河南商业高等专科学校学报 2005,(02) 刘静，王学友
3、客户关系管理思想的现代营销理念分析。 商业研究 2005,(06) 。 蒋丽华，刘军跃，杨海荣
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3、建立团队，统一观念，加强培训
4、设计总提方案和制定项目规划
5、选择最适合企业情况的解决方案
6、高层管理者的支持和企业全员的参与
7、制定实施计划、步骤和阶段性的衡量标准
8、设定TCO和ROI指标
9、功能参数配置、系统调试和上线准备
10、系统投入运行和优化
（四）客户关系管理发展的新趋势
客户之间的关系保持在不近不远才可既不会因为过劲导致的一些不必要的细节麻烦，也不会因为过远导致的客户丢失，有规律的，有计划的针对性管理
二、我国商业银行简介
（一）商业银行的职能
商业银行的职能是由它的性质所决定的，主要有四个基本职
1、信用中介职能
2、支付中介职能
3、信用创造功能
4、金融服务职能
（二）商业银行的特征
说简单一点商业银行做的也是买卖，跟普通生意人没有本质的区别，只是他买卖的商品比较特殊，是货币
（三）商业银行的风险
我国商业银行主要面临以下几种风险：
1、信用风险：即交易对象无力履约的风险；
2、市场风险：是由于市场价格的变动，银行的表内和表外头寸所面临遭受损失的风险；
3、利率风险：指银行的财务状况在利率出现不利的波动时所面对的风险；
4、流动性风险：指银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资，即当银行流动性不足时，它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获得足够的资金，从而影响了其盈利水平的情况；
5、操作风险：主要在于内部控制及公司治理机制的失效；
6、法律风险：包括因不完善、不正确的法律意见、文件而造成同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险；
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7、声誉风险：该风险产生于操作上的失误、违反有关法规和其他问题
三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题
（一）客户经理制的概念和内涵
客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。 客户经理制必须包含以下几种核心理念：4
1、以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
2、营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
3、核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
1、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J]。 现代管理科学 2005,(09) 。 蒲忠，刘险峰。
2、谈客户关系管理的实践及完善[J]。 北方经贸 2005,(10) 。 章莉
3、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 200
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4、个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。
5、金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。
（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍
国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：
1、经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。
2、对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。
3、员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。
4、集中统
一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。
5、集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。
6、服务手段落后，金融创新不足。
（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究
实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
1、统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。
2、改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。
3、对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。
4、完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。
5、强化培训，全面提高客户经理整体素质。
客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质 7
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差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。
四、结语
理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。如何正确选择合适的手段去发现和联系客户、开发合适的产品或服务、并且把其感兴趣的产品或服务推销给客户，这就必须借助对客户的深入理解分析、接触和高度自动化的交互方式，这就是新型客户关系管理系统的主要目标。客户关系管理带来的个性化服务可以使企业在一个越来越复杂的市场中合理分配优化资源、找到最佳的服务和投资方向、获得最合适的收益-风险比，客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。
实施客户关系管理，识别出企业真正的顾客，必须从CRM的“以客户为中心”理念出发，通过多种角度进行分析，识别出企业的大客户，树立以大客户为中心的营销理念，把有限的资源投入到大客户身上，提供各种个性化的产品和服务，从而使企业在竞争激烈的市场环境中获得持续稳定的发展。
五、参考文献
1、客户关系管理中对客户的分析。市场周刊。研究版 2005年42期 杨灵芝
2、客户关系管理的基本观点。 机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮
3、 如何有效实施客户关系管理。河南商业高等专科学校学报 2005,(02) 刘静，王学友
4、 客户关系管理思想的现代营销理念分析。 商业研究 2005,(06) 。 蒋丽华，刘军跃，杨海荣
5、浅谈客户关系管理(CRM)[J]。 现代情报 2005,(04) 。 安树宝。
6、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J]。 现代管理科学 2005,(09) 。 蒲忠，刘险峰。
7、 谈客户关系管理的实践及完善[J]。 北方经贸 2005,(10) 。 章莉
8、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 2001
9、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001
10、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004
11、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004 8
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