下面是小编为大家整理的在公司2023年人事工作会议上讲话,供大家参考。
今天，我们在这里召开2023年人事工作会议，这次会议是在*改革三年行动攻坚、人才强企工程全面实施、*模式改革加速推进等重点任务交织叠加的背景下，召开的一次十分重要、非常必要的会议。会议主要任务是：深入贯彻落实*人事工作要求和公司“四会”精神，研究部署公司人事工作，进一步统一思想、凝聚合力，聚焦提高管理效率效益，全面提升人力资源价值，推动人才强企各项部署落实落地，在建设国内一流数智企业中体现人事系统新担当新作为。刚才，*同志总结了2022年人事工作、安排部署了今年重点工作，*同志、*同志、*同志、*同志分别作了专题讲解，思路清晰、内容丰富、措施具体，下来请各单位认真贯彻、抓好落实。*同志代表培训中心作了培训资源推介，希望大家下来积极沟通、对接支持，相互借力、协同作战。*同志宣读了《关于表彰公司*年组织人事工作先进集体和先进个人的通报》。在此，向受表彰的先进单位和个人表示热烈祝贺！
下面，结合公司实际，我讲几个方面意见。
一是要以树立新发展理念为前提，加快人力资源管理变革。发展理念是发展行动的先导，是管全局、管根本、管方向、管长远的。当前，人力资源管理面临的问题都是些“躲不开、绕不过、拖不得”的硬骨头，必须立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，重新审视和思考人事工作的定位、职责和使命，用经营理念指导人力资源管理工作，以改革思维破解人力资源管理难题，努力提升管理效率效益。首先，要增强效率效益意识。把提升效率效益作为人力资源管理的出发点和落脚点，贯穿到组织体系优化提升、人力资源配置、薪酬考核分配、员工培训等各个领域和环节，始终“围着效益转、盯着效益干”，做到谋划工作坚持效益导向、推进改革突出效益目标、落实工作体现效益结果，用效率效益衡量和检验人力资源管理成效。其次，要增强改革创新意识。坚持问题导向、目标导向和结果导向，聚焦不想改、不愿改和安于现状、等待观望等思想弊病，强化敢闯敢试的创新意识、共克时艰的责任意识和时不我待的机遇意识，抓住当前改革窗口期，凝聚全员改革共识与合力，持续推进理念、管理、机制等创新，以决战决胜姿态推进各项改革任务。第三，要增强系统全局意识。过去人事管理大多是涉及的具体业务或某一方面改革，现在人才强企、“*”模式改革是全系统、全方位的，必须要树立系统思维和全局观念，坚持顶层设计与基层实际相结合、坚持重点突破和整体推进相结合，系统谋划和统筹推进人力资源管理各项改革，不断提高改革的整体效益。需要说明的是，改革不是为改而改，也不能眉毛胡子一把抓，必须要突出重点、抓住关键、务求实效。比如，在理念创新上，重点要打破传统思维观念，善于从战略的高度和全局的角度思考看待工作，树立与“*”模式相适应的发展理念和思维观念，突出效率效益用好人力资源；
在管理创新上，重点要变革传统的劳动生产组织模式，构建精干高效的组织体系和员工队伍；
在体制创新上，重点是改变过去人才培养使用方式，把高精尖缺和年轻人才摆上重要日程，完善“生聚理用”人才发展机制，形成人才辈出、人才济济、人尽其才、才尽其用的局面。
二是要以“*”模式改革为统领，加快组织体系优化。“*”模式改革是大势所趋、势在必行，也是破解我们发展瓶颈、实现转型升级高质量发展的迫切需要。推进“*”模式改革，重点是要聚焦效益效率提升，坚持蹄疾步稳、量效并举，加快推动业务归核发展、新型*管理区作业区建设、用工方式转型等重点任务，持续精简压缩组织机构、管理层级、干部职数和用工规模，配套完善业务流程、管理模式和运行机制，确保今年二三级机构、中基层领导人员职数压减10％以上，切实提高组织运行效能。需要强调的是，“*”模式改革不只是涉及*生产单位，而是一项涉及公司各业务领域、各单位的改革。下来以后，各单位要对照改革目标任务，对本单位业务结构、组织架构、管理模式等进行一次全面梳理分析，拿出改革目标和举措，加快推进实施。*生产单位特别是试点单位重点要在提升新型*管理区作业区建设质量上下功夫，以同欣集团为承接主体，加快用工方式转型，规范推动辅助业务外包，做实实体项目，实现管“人”向管“事”转变。未上市单位特别是亏损单位要重点在整合撤并机构、优化业务布局、盘活人力资源上下功夫，为解困扭亏“瘦身健体”。另外，各单位在推进业务归核发展中，不能只进行简单归类整合，必须要及时改革考核分配政策和机制，实现专业化管理、内部市场化运行，从而不断释放改革动能和活力。
三是要以“三项制度”改革为抓手，持续激发创效活力。“三项制度”改革是一个老话题，更是一个新课题，也是必须要面对和解决的重点和难点问题，更是提升人力资源管理效率效益的重要抓手。要围绕干部能上能下，统筹用好年度考核、日常考核等结果，加大考核退出力度，确保按照*统计口径，今年中基层领导人员考核退出比例要达到3％以上。要围绕员工能进能出，严控用工总量，强化定员管理，加大富余人员分流安置和措施性减员工作力度，特别是要用好内部退养、离岗歇业、违纪违法员工处理、考核淘汰等政策，拓宽员工退出渠道，努力完成*要求的员工市场化退出率1％以上的目标。需要注意的是，我们谈退出，不是不讲国企社会责任机械性地退出，也不仅仅是为了完成1％目标，退出目的是给员工传递一种珍惜岗位、努力工作的信号，工作岗位不是铁饭碗，国企的饭碗不是随随便便就能端的。各单位要摸清底数、心里有数，坚持宽严相济、刚柔并举，既要体现推进退出的力度，也要体现组织关怀的温度，通过加强劳动管理，真正对那些有能力不干活、有法规不遵守的人有所触动和警醒。要围绕收入能增能减，精准开展全员绩效考核，差异化做好薪酬分配，打破平均主义、大锅饭现象，让岗位靠竞争、收入凭贡献深入人心。收入能增能减是“三项制度”改革的重要内容，也是推动干部能上能下、员工能进出的重要突破口。各单位特别是薪酬分配差异率低的单位，要发挥考核分配指挥棒作用，用好用活考核和薪酬分配政策，精准有效激励，真正实现收入能增能减，做到干与不干、干多干少、干好干坏不一样。
四是要以提升人力资源价值为目标，全面抓好人力资源开发。公司现有员工2万余人，是一笔宝贵的资源，但从产量效益规模看，人多*少、人均创效低等问题仍然比较突出，人力资源价值还没有得到充分发挥。全面提升人力资源价值，关键是落实好公司人才强企工程方案，实施好“八大人才工程”。就当前而言，重点是要紧扣发展、加快人才培训培养。牢固树立人人皆可成才的理念，瞄准高精尖缺，充分用好公司党校、培训中心等内部资源，全面实施人才赋能＋全员素质提升计划，加快复合型数智化人才、新能源专业人才、年轻人才培养步伐，统筹推进各类人才队伍建设，确保员工素质普遍提升并适应数智企业建设和转型升级高质量发展需要。特别是要结合数智企业建设和“*”模式改革，加快员工数字化、智能化、信息化技术技能培训，推动传统技能向数智技能转变，培养一批“一岗精、多岗通、全岗懂”的复合型核心骨干技能人才队伍。要立足内部、优化人力资源配置。坚持激活用好现有人力资源，妥善处理人力资源过剩与人才资源不足的矛盾，采取转岗、挂职、对口支持、人才共享等方式，推动人力资源向勘探开发、新能源等重点业务领域流动转移，培养壮大技术技能人才队伍。这几年公司退休自然减员每年都在1000人左右，新增用工以大学毕业生为主且每年不超过百余人。各单位特别是生产单位技能岗位、关键管理和技术岗位员工接替压力比较大，缺人是反映最多的问题。但从公司产量规模效益和*政策要求来看，人力资源相对过剩又是不争的事实，大量新增用工不可能也不现实。大家所反映的缺人，实际上是结构性缺员、缺真正干活的人，本质上是在盘活人力资源中缺思路、缺招法。因此，各单位要从效率效益出发，正确看待缺员问题，有效向员工传递信号和压力，不能跟过去定员比、要跟效率效益比，不简单是现在人少的问题、而是过去一些岗位工作量不饱满的问题。同时，要立足内部培养和调剂，不断拓宽视野和思路，强化政策引导激励，采取合岗、并岗、兼岗、转岗等多种举措，盘活用好内部人力资源，引导机关、后勤辅助单位员工向基层技术技能岗位流动，缓解一线缺员矛盾。
五是要以锻造一流施工队为重点，提升人事干部能力本领。推动人才强企工程、实现人力资源价值增值，是新时代交给我们人事系统和人事干部光荣的政治责任。可以说，工作量大、头绪繁多、任务艰巨。这就要求我们人事干部要带头解放思想、转变观念，准确把握人事工作规律和发展特点，借鉴推广内外部先进经验和做法，以开创性思维、革命性举措，谋划和推动好各项改革任务，努力当好改革的推动者、促进派、实干家。要带头钻研业务、提升履职能力，发扬好“安专迷”的专业精神，安于本职、专心致志、迷恋至深，切实吃透上情、摸清下情、拿出实招，提高人才强企各项工作的科学性、针对性和操作性，推动实质性解决人才强企工程和人事工作重点热点难点问题，努力当好战斗员、施工员。需要强调的是，实施人才强企工程，不是一项简单的人事业务，也不仅仅是人事系统和人事干部的任务，而是各级党组织和各级干部共同的任务。各单位特别是“一把手”要切实负起总责，主管领导要履行好直接责任，人事部门和干部要落实好具体责任，进一步增强责任感、使命感和紧迫感，跳出人事业务看人才强企，围绕中心工作抓人才强企，真正在推动人才强企落实落地中发挥作用、体现担当和价值。
最后，我再强调下培训工作。教育培训是员工队伍建设的先导性、基础性工程，在提升员工素质、促进人力资源价值保值增值中发挥着不可替代的作用。一直以来，公司高度重视员工培训工作，特别是这几年我们持续加强培训管理体系建设，进一步做实公司党校和培训中心，做专所属单位实训培训基地，做强专兼职培训师队伍，做优培训课程体系，探索了“政治＋业务”“理论＋实践”“线上＋线下”等一套成熟的培训方式方法，形成了以周小东、赵常明等国家级技能大师工作室为引领的四级技能专家、劳模创新工作室，培养了一批优秀领导人员、技术技能专家和工匠名匠，为公司增储建产、提质增效提供了有力的人才支撑。
在肯定培训工作成绩的同时，我们也要看到，对标建设国内一流数智企业战略目标，高精尖缺人才培养储备仍然不足，特别是各类优秀年轻人才偏少，新能源、数智化等专项人才紧缺；
我们的培训资源优化整合不够，培养方式方法需要创新，培训的精准性、实效性还有待提高，等等。
下一步，我们要聚焦国内一流数智企业建设和员工队伍实际，围绕做精高端人才队伍、壮大骨干人才队伍、加快培养专项人才队伍，充分发挥公司培训中心的职能作用，按照“内培为主、外培为辅，整合资源、共建共享，分类实施、精准培训，工学结合、注重实效”的思路，切实抓好各类人才赋能培训，推动培训结果向提升员工素质和绩效转化，努力走出一条符合企业队伍实际、适应数智企业建设和公司转型发展的高质量员工培训之路。需要强调的是，培训中心不仅仅是公司在职业技术学院加挂了个牌子，而是公司员工职业培训的具体组织和实施机构，必须要做实做强做好，实现整个公司培训资源共建共享。原则上，各单位要严控外委培训规模和班次，现有培训设施和场地不再重复投入、重复建设，自身做不了的培训项目，统一由培训中心牵头统筹资源、协调组织实施，确需外出培训的，也应经公司主管部门同意后，委托培训中心组织落实，真正实现让专业的人干专业的事，切实提高培训经费使用效益，确保培训合规高效。培训中心要找准职责定位、明确发展方向，围绕加强培训能力建设，坚持内强管理、外拓市场，紧贴各单位培训需求，盘活用好公司培训资源，创新培训方式方法，打造精品培训项目，努力树立*培训品牌。
同志们，功以才成，业由才广。推动人才强企工程，实现公司转型升级高质量发展，责任重大、使命光荣。我们一定要牢记使命、担当作为，以坐不住的紧迫感、等不起的责任感、慢不得的危机感，真抓实干、攻坚克难，全面提升人力资源管理价值和效益，为建设国内一流数智企业和公司转型升级高质量发展作出新的更大贡献！
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