学习华为管理心得体会9篇学习华为管理心得体会 华为管理理念学习体会华为基本法的三大目的目的1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系下面是小编为大家整理的学习华为管理心得体会9篇,供大家参考。
篇一：学习华为管理心得体会
管理理念学习体会 华为基本法的三大目的 目的 1将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
目的 3
指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。
① 釜 追求：有所不为才有所 园 为
在电子信息领域 闯 实现顾客的梦想，并依 耶 靠点点滴滴、锲而不舍 磅 的艰苦追求，使我们成 漾 为世界级领先企业。
未
为了使华为成为世界 茅 一流的设备供应商，我 洋 们将永不进入信息服务 杏 业。
②员工：有功绩无 需 功臣
认真负责和管 效 理有效的员工是华为的 美 最大财富。
尊重知 沟 识、尊重个性、集体奋 熄 斗和不迁就有功的员工 痹 ，
是我们事业可持续成 拄 长的内在要求。③技术 致 ：站在巨人的肩膀上
葛
广泛吸收世界电子信 毫 息领域的最新研究成果 颖 ，虚心向国内外优秀企 实 业学习，在独立自主的 蘸 基础上，开放合作地发 杆 展领先的核心技术体系 屿 。
不搞自给自足，不做 权 农民。
④利益：不让雷 殴 锋吃亏
华为主张在 域 顾客、员工与合作者之 淀 间结成利益共同体.
仇
我们决不让雷锋吃亏 凛 ,奉献者定当得到合理 闯 的回报。
⑤对成长的管 箍 理 ?对成长方向的管理 此
进入新领域的三个有利 经 于：
有利于提升公司的 吮 核心技术水平； 有利于 曾 发挥公司资源的整体优 窘 势； 有利于带动公司的 咒 整体扩张。
?对成长的 裸 管理
机会,人才, 删 技术和产品是企业成长 诲 的主要牵引力.
机 丢 会牵引人才；人才牵引 瞎 技术；技术牵引产品； 彝 产品牵引机会 ?对成长 湘 速度的管理
我们追 胁 求在一定利润率水平上 锐 的成长的最大化。
豫 我们必须达到和保持高 丈 于行业平均的增长速度 征 和行业
中主要竞争对手 江 的增长速度。
标准:有 盲 竞争力的成长速度。
? 您 对成长可持续性的管理 鳞
我们不单纯追求规 哇 模上的扩张，而是要使 幽 自己变得更优秀。
堪 高层领导必须警惕长期 轮 高速增长有可能给公司 谨 组织造成的脆弱和隐藏 谚 的缺点，必须对成长的 度 可持续性进行有效的管 聘 理。
在促使公司迅 瓶 速成为一个大规模企业 赠 的同时，必须以更大的 兼 管理努力，促使公司更 杠 加灵活和更为有效。
⑥ 厢 价值的分配 ?价值创造 茹 与价值实现
价值的 蓖 创造要素：劳动,知识 衙 ,企业家和资本创造了 衰 企业的全部价值. 十五 值 大：按劳分配与按生产 沧 要素分配相结合。
?知 惦 识资本化 知识价值的“ 啸 四化” ?企业可分配的 炬 两大类价值 ?两类价值 慌 按要素进行的分配 ?知 钵 本主义的企业机制 封建 梗 主义庄园核土地 资本主 诀 义企业心金钱
人本主义 双 企业资人力 知本主义企 珠 业源知识 知本主义的企 侦 业机制 重视知识资源, 句 评价知识价值, 实现知 廊 识转化,促进知识创造 褐 . ?按“知”分配原则 牵
1 按劳分配----分 硅 利工资,奖金等.
荷 2 按资分配----分 渭 利、分权红利,经营权 渣 等.
3 按知分配- 荧 ---分利、分权机会 以 ,职权等. 按知分配的 亚 动态性: 股权动态分配 线 制度 职权动态分配制度 募
按知分配的模糊性,权 邮 威性操作. ?按劳分配 君 与按知分配的依据 按劳 粘 分配：
能力、责任、贡 渡 献和工作态度。
按知分 堤 配：
可持续性贡献、突 给 出才能、品德和风险承 搜 担。
原则：
按劳分 蘸 配与按知分配的比例， 查 数量要以公司的可持续 漳成长为原则。?何谓知 毫 识贡献 知识贡献==可 扮 持续性贡献
从股东选择 狞 企业到企业管理股东 资 举 本雇佣劳动到知识雇佣 桶 资本 成功的管理者的三 溶 大条件 ☆学习心 ☆诚实 挖 正直
华为的管理理 牵 念：六条核心价值 XX 疼 中国人力资源 100人 监 春季论坛“走进华为” 尝 之：华为人力资源管理 章 实践分享演讲嘉宾：吕 悍 克先生华为技术有限公 帐 司高级副总裁，人力资 效 源管理部总裁地点：华 遁 为培训基地 华为的六条 弟 核心价值与实践
企 赊 业人力资源管理最关键 猖 是人力资源整合，驱动 褒 企业核心能力的形成与 馋 保持，使企业赢得持续 站 的竞争力。概要来说， 贿 我们用一种大家容易接 航 受的方式，第一，建立 幽 一种机制。第二，营造 命 一种文化。第三，营造 铡 两支队伍。机制是什么 黔 呢？以“奋斗者为本， 酝 不让雷锋吃亏”，这是 对 华为 20年在业务管理 丢 及人力资源管理中一个 昌 最核心的经验和教训。
援 首先我们看到华为作为 换 一个民企，在中国成长 伴 肩负了很多的压力，也 距 曾经碰到很多挫折。我 重 们借助资源方面是比较 欢 少，IP 技术不是华为 魏 发明的，CDMA 核心 筑 技术不是华为发明的， 厅 是美国高通发明的，没 姚 有一项技术是华为创的 落 ，我们只有应用创新。
蔓 作为一个商业机构、作 帖 为一个企业，我们更多 烁 是在工程创新。今后人 恨 力资源 100 应该可以 言 促进
国家更加关注基础 厩 教育。
我本人是浙 浚 江大学毕业，我记得我 嫡 在大学里评估一个好学 蟹 生，认为一个学生水平 腊 高是什么标准？或者是 衬 这个人编码很独特，这 盆 是我们中国大学教育对 域 于学生能力的评判。我 饵 在印度的时候，我参观 码 访问当地学校，他们在 监 学团队开发，大家怎么 像 共享代码、怎么能够使 高 代码分享给大家。中国 肢 人写的代码，你非常清 啼 楚就知道有几个人在开 跳 发。而印度，本地人开 幸 发的代码，我区分不出 枕 来有多少人开发。因为 远 他用的格式、语句、规 钞 范是一模一样的。中国 聂 忽略了整个技术开发团 桨 队合作的方面，尤其是 呐 机制上保证。中国很多 胳 聪明人，但是很少出现 录 像印度这样大规模的、 轩 海量的，而且能够在业 兴 界非常有名的公司。这 绰 里面不可避免是一个教 灭 育方面的问题。
回 域 过头来说，从华为角度 役 来看，我们并没有在技 鼻 术上有制约，我们在财 曳 务上也不会有制约，我 杆 们全球运营上还缺乏很 库 多经验。当我们走向全 臃 球的时候，所有人问谁 倚 是华为。作为一个中国 稻 企业怎么走向世界，我 棵 们很难找到一些直接借 买 用的模式。在这种情况 淤 下，这个行业中不发展 贪 就是死的，所以在这样 再 的情况下，我们只有发 幕 挥人的，让每一个华为 齐 人都去发挥他自己本身 影 的潜能。这个是我们人 曙 力资源管理最核心的一 廷 个分析。人力资源管理 员 应该是一个最核心的系 阉 统，我们在所有的，包 坛 括招聘、包括在经营方 步 面，
我们应时时记住如 贫 何鼓励这样的文化。
魔
第二，通过让大家奋 吟 斗，长久的奋斗必须以 雀 回报来保证。所以我们 挎 提出不让雷锋吃亏，营 才 造一种文化。在华为， 虑 很多方面还需要用人这 豆 个方式管理。因为我们 序 不可能看到所有细节， 烩 所以我们全体员工都有 莆 一种共同的文化。
械 第三个方面，我们如何 衣 构建这样的文化，从管 蓄 理角度，我们一定核心 翼 者被认同，能够影响他 构 人，才能作为核心骨干 面 。
如何去开展？我 明 们在建立华为人力资源 躬 系统的时候，首先要从 逊 宏观环境以及宏观经济 棘 对华为微观环境的关系 凌 。第二，对组织的理解 邮 ，业务模式以及目前产 闽 生的流程去思考。最本 英 质的问题是要思考，对 莆 人的角色以及支撑公司 警 发展的文化。这些因素 党 相互关联在一起，去弥 厂 合这些关键要素，相互 燎 之间能够配合起来，才 皇 能发生作用，这是我们 期 去思考的。
首先我 速 们看一看这两年我们所 物 面对的外部环境，中国 砍每天都在发生变化，每 起 天都有新的事务，我们 呵 简单列了一下：成本因 沾 素，在座都可以感受到 州 成本压力越来越大。劳 允动力成本增加很快。大 百 概印度高科技材料比中 鱼 国要高，现在反过来了 捷 ，中国高科技材料比印 声 度高了 10%.第二， 用 CPI涨幅。有一段时 宰 间我们愿意到成都、西 浙 安，我们一个新的员工 您 工作两年，在西安已经 鲁 可以开始买房。在深圳 推 十年年
薪都买不起。这 酒 就是一个差异。这往往 赞 对企业的影响就是把企 碧 业激励力度冲淡了。如 墓 果房价上升 30%，这 链 1000 元变得那么苍 跺 白。国家消费水平上升 涌 的过程中，我们激励水 眨 平怎么建立。第二，全 另 国区别均衡态势下，我 彻 们如何制定更准确、更 姨 好的，对公司更加均衡 喻 的人力资源布局方案， 悟 这是所思考的问题。
堰
价值观，这里面包括 羞 我们现在所招聘的很多 洋 员工，华为 08 年招聘 醇 万人，一年进了两万员 叹 工。这些员工很多是独 性生子女一代，他们是草 钧 莓族，这些员工受了良 倚 好教育，他们很小就能 而 够通过互联网、其他方 凤 式接触我们那一代接触 识不到的东西，他的知识 巷 面非常好。学习能力特 训 别强。所以他们有草莓 菏 光鲜的外表，但是草莓 稿 有一个特点，一碰就烂 善 。突然来到非常竞争的 宜 企业，尤其是华为这种 漏 ，心理落差以及价值认 邮 同方面会发生很多变化 椽 。业务进入全球，对发 煌 达国家法律的遵从、内 琅 部管理规范、成本、内 此 部管理多样系统方面都 整 存在很大的挑战。在中 粥 国，大家说奋斗，大家 洋 说没有问题。到了西欧 钠 ，说奋斗，也许没有人 轻 响应了。这是我们整个 汞 面对的一些挑战。
平 面临这些挑战我们如何 眨 建立系统，华为 97 年 拢 开始，建立人力资源基 弱 本构架的时候，我们一 矣 直在探讨这样一个架构 涌 ，人力资源大厦。业务 惰 战略，也包括公司战略 少 、区域战略、BU 战略 强 。我们需要投入大量精 蝴 力的是在管理层，我们 刹
统计了现在员工占比例 觉 占了 75%，也就是有 真 大量基层员工，而管理 耶 这些人是大概是不到 8 雇 000 名。只有把这 8 睬 000 人选好、运用好 恋 ，我们才能有这些节点 寻 去带领整个团队。接下 丫来围绕我们人力资源管 验 理功能，如何去整合这 征 些功能实现目标。人力 粥 资源管理是我们的硬工 尸 具，最关键的是价值观 举的传递，包括我们实现 浅 这样的工具方法需要的 萤 组织支撑。
讲华为 将 的人力资源管理为什么 郑 是这样，我们要看华为 驳愿景、使命，我们的愿 伤 景是丰富人们的沟通和 淤 生活。我们的使命就是 鸯 关注客户挑战和压力， 叙 提高有竞争力的通信解 诱决方案和服务，持续为 布 客户创造最大价值。只 宵 有客户获得最大价值， 帛 我们才能生存。这是我 盂 们一个共同接受的理念 奶 。
我们的战略是什 颁 么？首先讲到客户服务 撵 ，以客户为中心，我们 蕉 认为为客户服务是华为 玻 存在的唯一理由。第二 郧 ，我们如何去赢，我们 煌 希望在四个方面：质量 壁 好、服务好、运作成本 瑚 低、优先满足客户需求 跃 。这四点大家仔细想一 捐 想，这四点也是我们运 房 营商他们的核心竞争力 蹈 。为了实现这样的能力 斗 ，我们不断自我优化， 钾 永不停滞改变、改良。
谴
我们核心价值观简 淳 单说成六条：第一，聚 陆 焦客户。第二，诚实守 俐 信，并要建立监管制度 赎 ，当然这样的监管制度 腺也在发展。我们现在正 稼 在逐步走向更加规范， 素 这方面我们也在跟业界 皱 合作，建立我们的审计 志 系统。第三，服从组织 辖 。我们鼓励员工提出意 于 见，我们也反对员工不 酝 了解情况就乱
说。所以 隙 我们是小改进，大奖励 拈 ，大改进，不奖励。第 替 四，我们更加崇尚团队 虐 合作，大家在一个平台 镀 上相互合作。第五，责 拒 任和敬业，
是我们 佛 最关键的要素。鼓励大 蜕 家干一行爱一行，通过 脾干一行，我们深入研究 究 在这方面成为专家。鼓 番 励大家干一行爱一行， 甭 通过干一行，我们深入 宵 研究在这方面成为专家 荧 。我们 HR 人员都不是 敝 HR 出来的。我们流程 蒸 人员也不是流程专业出 吗 来的。我们销售人员也 馅 不是销售出身的。所以 余 可以看到在这样的更多 旬 的强调你的责任以及你 滦 为责任付出努力，而通 吁 过这样不断成熟的过程 盘 、不断阐述的过程不断 虑 提升自己的能力。这个 臣 是我们工作中的要求。
吱 对普通员工，我们最关 陨 键问题是让他们有饥饿 誓 感。对中层主管更多强 枫 调他们的责任感。因为 掐 这是对他们的权力，我 泞 们如何让他担负起责任 汝 。高层已经是非常富有 啥 ，我们需要关注他们的 正 行为。在每一个层面我 腥 们激发的重点不同。在 贾 责任和敬业方面，是华 枚 为公司需要思考的问题 狰 。第六，自我批判。为 鞋 此，我们诚信的大会、 楔 包括宣誓仪式，批判会 严 ，我们在 07、08 年 忠专门做了一次批判，让 酞 大家来看你的问题在哪 豫 里。当然这种批判不是 伊 人身攻击，更多是建设 抗 性、帮助性的。
这 车 些文化理念在企业成长 藏 过程中，是不断引入。
稀 从一开头，新员工来了 瞪 后，我们并不要求他成 鸽 为专家，我们要求他了 屋 解。当你成为一个基层 荧 骨干，你必须理解和认 性 同公
司价值观。你如果 于 成了华为的主管，你一 射 定要接受。你不愿意做 浸 首席科学家，做我们部 筐 门主管。这时我们非常 凡 明晰的一个规则。到了 态 高层，我们更多是要深 飘 刻领会一些核心价值的 顾 内涵，然后在自己的工 派 作、组织建设、流程建 吏 设，把这些问题贯彻...
篇二：学习华为管理心得体会
习华为规范的心得体会学习华为规范的心得体会
篇一：学习华为管理心得体会
学习《华为管理纲要》心得体会
公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用
作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风
作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这
样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位
我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建
议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任
在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作
中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要
给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结
我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
篇二：华为行之心得体会
华为行之心得体会
作为 XXXXXX 集团有限公司管理干部培训班的第三期学员，我十分荣幸地在深圳华为公司进行了为期三天的参观和学习，此行让我受益良多获益匪浅。
华为公司，创建于 1987 年，当时的注册资本只有 20000元，但在 2000 年销售额达到 159 亿元，2008 年达到 1252 亿元，到了 2012 年，华为的年销售额达到了惊人的 2202 亿元。同时这一年华为宣布利润突破 154 亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的 125 亿 元“红包”。华为经过 26 年的艰苦奋斗，以 1000 倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第 315 位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设
备行业的第一名！就是这 15 万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈 XX 就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非（华为创始人）所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体
人格。在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。
华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业
学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。华为从 1998 年至今向IBM 投入的顾问和咨询费用高达 10 亿美金。可以说任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬，也正是由于华为孜孜不倦的学习和不打折扣的学习终于让华为修成正果，成为目前中国企业中管理效果最高，流程最优化的一家企业。
孟子早在公元前就提出“生于忧患，死于安乐”，这是两千多年前的哲理，放到现在来讲，一样是适用的原则。现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没
有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。
毛主席曾经在 1953 年发表过关于《批评与自我批评》的重要讲话，一代伟人尚且如此，对于把毛主席作为自己崇拜偶像的任正非在这方面可以说是过犹不及。任正非是一个敢于自我批判并且把自我批判作为一种领导者关键气质的人。
在华为内部，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容
易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”
激励机制，华为对于在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
通过这次参观学习，我为深圳、以至中国有这样的企业感到骄傲和自豪，而且学习到要有不断创新、追求卓越的精神；要以“专注、创新”的理念开展工作；要通过管理创新，调动全体员工的积极性和主动性；加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率，实现共赢发展。
篇三：任正非与华为学习体会
学习《任正非与华为》
华为公司，创建于 1987 年，当时的注册资本只有 20000元，但在 2000 年销售额达到 159 亿元，2008 年达到 1252 亿元，到了 2012 年，华为的年销售额达到了惊人的 2202 亿元。同时这一年华为宣布利润突破 154 亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的 125 亿 元“红包”。华为经过 26 年的艰苦奋斗，以 1000 倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第 315 位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设
备行业的第一名！就是这 15 万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈 XX 就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非（华为创始人）所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体
人格。在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼
文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。
华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方
方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。华为从 1998 年至今向 IBM 投入的顾问和咨询费用高达 10 亿美金。可以说任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬，也正是由于华为孜孜不倦的学习和不打折扣的学习终于让华为修成正果，成为目前中国企业中管理效果最高，流程最优化的一家企业。
激励机制，华为对于在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
通过这次学习，我为中国有这样的企业感到骄傲和自豪，而且学习到要有不断创新、追求卓越的精神；要以“专注、创新”的理念开展工作；要通过管理创新，调动全体员工的积极
性和主动性；加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率，实现共赢发展。
篇三：学习华为管理心得体会
企业文化学习心得 3 篇企业文化对企业全体员工的思想及行为具有导向作用、凝聚作用和规范作用。下面是美文网为大家准备的华为企业文化学习心得，希望大家喜欢！
华为企业文化学习心得 1
时间真的似流水一般，不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了，在这一个星期中，我的足迹留在了百草园的公寓里，留在了机加中心的食堂里和跑道上，留在了培训中心的教室里。这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期，但同时也是过的最为充实的一个星期。在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着，那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人！
我来自石家庄办事处，因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事，所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活，“紧张，累，但很充实”是最简单的概括，有个同事说他在第一天的跑操中他吐了。听到这些我的心中有一丝的不安，虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的，可是自从上了大学以后锻炼就很少，真的不知道自己第一天能不能坚持下来。但是要来的是终究要来的，我只有勇敢的面对而不能退缩。
经过这一个星期后，我已经适应了这里的生活，这里的生活是很有规律的，教官和老师虽然对我们很严厉，对我们的要求极为严格，但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望。文化培训分为课堂授课，课外活动和晚上的影片教学。课程的安排是相当合理的，培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解。
团结合作集体奋斗
华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。面对激烈的市场竞争，产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化，要求我们必须团结合作，通过集体共同的力量生产出成本低，质量高的产品，提供让客户最满意的服务，这样我们才可以保持强大的生命力，在市场激烈的竞争中立于不败之地。
一个企业的成功，靠的不光是创始人的个人魅力。随着企业的发展，需要更多的是团队集体奋斗团结合作的工作文化和工作关系，这种精神甚至可以弥补很多方面的不足。我们这些新人要做的就是让自己迅速转型，放弃以前种种单打独斗的想法，我们必须要明白，“没有一只大雁会升的太高，如果他只用自己的翅膀飞行”。我们要从现在开始就融入我们所在的集体，今后的工作更是如此，遇到困难的时候主动向身边的人求助，大家一起，共度难关;看到别人身处困境之时，慷慨的伸出援助之手，风雨同舟，排除万难。
责任心与敬业精神
每一个华为员工必须有责任心以及对工作热爱，以一个主人翁的姿态来面对我们的工作和我们的客户。所谓责任心，我们可以理解为做事良好的动机和愿望，认真、规范、正确的做事，并且积极努力行动，追求结果。而敬业精神就是一个人对自己所从事的职业的忠诚和热爱，包括我们的工作热情，工作作风，工作方法等。作为新员工的我们，必须从现在开始培养我们的责任心以及对工作的热诚，为我们将来的发展培养一种良好的性格基础。如果我们从点滴开始，对工作、家庭和身边的一切都有一种强烈的责任感，那么我们就逐步走向成熟了，而且我们个人的生活也会幸福，因为我们活的坦荡荡，而且努力去做好每一件事，问心无
愧，别人对我们也会尊重。有些人抱怨这抱怨那，把责任推过来推过去，总想落一个自身清白，自身清闲，孰不知这已经不是一个华为人的行为了。当一个人不想做好一件事情的时候，他就会有一百个借口，可是当一个人想要把一件事做好时，他就会有一百种解决方案。我们是选择前者，还是后者呢？答案应该很明显吧。
诚信是生存之本，发展之源
华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信。华为文化让我们踏踏实实工作，堂堂正正做人，不需丝毫的掩饰。华为文化的特征就是服务文化，我们必须认真地对待每一道工序和每一个用户，在这种情况下，惟有诚信才是我们生存之道。对客户的诚信，对社会的诚信，对员工的诚信，只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽，用之不竭的。“也许社会上有许许多多的欺诈，也许我们这样做过的过程中会吃大亏，但我们还是要坚持。只要你坚持，客户会选择你，对手会尊重你，员工会爱戴你，这是一个企业发展的最大法宝。一个人不能一辈子做事，但要一辈子做人。
自我批判不断进步
一个人在世上，做任何事都不会一下子做到尽善尽美，都有一个不断进取的过程。在人生的道路上，我们要不断的总结我的得失。开展自我批评，才可以取得更大的成功。自我批评不是今天才有的，几千年的曾子“吾日三省吾身”。在员工中开展自我批评，是员工从自身找到原因，从失败中总结经验，才能提高才能升华。另外，开展自我批评，也使员工不会推卸责任，有助于团队合作，有助于员工服从组织，这和华为文化也是一脉相承的。以前自己做事情的时候总有“差不多就行了”的想法，所以很多时候就因为这“差不多”总是让自己不得不付出大量的“返工”劳动，甚至有些时候都没有办法弥补。可是这种事情不止一
次发生，很明显自己缺乏的就是自我批判的这样一种态度。其实任何事情都不可能一下子做到尽善尽美，不少时候我们不是“差不多”，而是“差很多”，但是这并不是最可怕的，只要我们抱着一种自我批判的精神，不断的去改进，从而不断进步，做事情的时候能够做到一丝不苟，精益求精的态度，而且经常总结个人的得与失，我们就能一步步走向更高的顶峰。
短短的十天的企业文化培训已经将要结束了，虽然时间很短暂但我却学到了很多很多，在这一个星期紧张充实的培训中，我对公司的文化有了清晰的理解，华为公司的文化其实远不只是我学到的这么多，我会在以后的工作日子里不断的总结，不断的理解，并真正的用这些文化来要求自己，使自己成为一个真正合格的华为人！
华为企业文化学习心得 2
伟大领袖毛泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。
在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批判的确是一种精神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点;亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。
我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。
在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自己的工作方法，从而推动我不断的进步！
华为企业文化学习心得 3
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT 行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕
竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，(据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。)他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。
篇四：学习华为管理心得体会
管理培训心得体会 学习华为《以奋斗者为本》读后感 学习华为《以奋斗者为本》>读后感 ——天心天思总裁夏艳明如果说天心天思是一幢大厦，天心天思>企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。"以奋斗者为本",说起来容易，但真正做起来又并不容易。它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切；同时，艰苦 疡奋斗不仅体现在高喊> 瓤 口号上，更需要体现在 架 精神及行动上。
我们要 享 培养怎样的队伍 道。心 匀 思
我们要在平行架 冤 构下，打造一支专业强 犯 、效率高的团队，在保 拨 证组织架构灵活且可伸 艰 缩的基础上，让每个员 膏 工坚持"胜则举杯相庆 屯 ，败则拼死相救"的团 豫 队文化，要推倒部门墙 盼 ，减少爬坡管理，以事 焉 件或流程来驱动具体工 针 作，从而实现团队奋斗 契 、协同作战。家人支持 顾
我们从根本上认同 绚 以奋斗者为本的企业文 胶 化。我观察到华为从基 耕 层到管理者可以全身心 预 地投入到伟大的事业中 句去，不仅仅是华为人在 檬 奋斗，更重要的还有他 亢 们身后整个家庭都在支 篮 持华为的事业。华为人 指 长期"5+2","白 寡 +黑",没
有任何理由 缘 的服从公司安排，如果 梅 没有家人无私的支持和 韦付出，我觉得华为人也 筷 很难坚持下来。华为的 抬 成功最先要感谢的是员 饰 工家属。
信念
任何 岂 一件伟大事业的成就都 串 需要很多人做出牺牲。
智 这让我想起连续剧《我 潞 的绝密生涯》、《破阵 燕 》中的共产党员，抗战 笼 期间无数共产党仁人志 崖 士为了心中的信念，不 换 顾个人和小家安危，奋 艰 战一线，为的是让所有 受 中国人能摆脱厄运，过 越 上幸福生活。共产党、 绅 华为虽然是不同意义的 裳 成功，但是成功关键都 竹 在于组织中的所有人都 姑 有一个共同的信念。今 缆 天的华为工资水平已经 贬 不再有绝对的吸引力， 聂 但是在我与华为人接触 叹 的过程中，华为人从下 护 到上所体现出来的华为 的 精神，努力、拼搏、忠 汹 诚、无怨无悔的付出， 疫 确实让人值得尊敬，这 艾 应该是有信仰的力量吧 两 。一个公司如果上下没 剪 有共同信仰的价值观， 勤 那么成功几率会很小， 踊 并极有可能沦为碌碌之 篇 辈。有信念的支撑，我 鸿 们才不会懈怠甚至推脱 熊 拒绝工作，为自己找各 律 种理由不服从公司整体 颐 布局安排。华为人能灵 逊 活适应各种类型的工作 鸟 任务分配，甚至随时面 骋对工作地点的变换，为 审 什么能做到这点？我想 锤 是因为他们一早就有这 幸 样的认知跟信念，"我 膀 是一定得上‘战场’去 箩 为公司拓展疆土占领市 碑 场的",所以华为人遍 佯 布世界各地，华为精神 砧 让世界开始懂得要尊重 鬼 中国企业。
我们要培养 寇 什么样的人 道。心思
吻
天心天思会培养什么 闻 样的人？毫无疑问是能 姻 为我们团队中所有人谋 位 福利的人，只为一己私 醚 利的人，不管多么有能 蔬 力我们只能让他永远做 肆 基层员工，不能成为干 嗅 部，被提拔的同事必定 荒 是有"大家小我"境界 曲 的，更要具有全局观念 鸦 ，没有这种境界跟胸怀 吟 的人迟早会被团队淘汰 姥 。
心怀大家无私奉献
佬
天心天思培养的人， 僧 不能因为个人利益影响 奉 团队运作，公司发展。
宴 公司要培养人才必定会 懈 花费时间成本、公司资 瘪源，当你渐渐业务能力 耍 成熟准备上"战场"去 横 实现自我价值，壮大公 笑 司的时候，你跟我说因 硼 为种种原因你不能去完 鹿 成既定的工作任务。如 埠 此，会让公
司觉得 毁 培养错了人，寒心。对 谱 于这样的人，公司不如 械不花时间、不倾注心血 绿 去培养，因为在关键时 文 候不能独当一面，为公 潦 司事业身先士卒，导致 词 整个团队运作艰难，这 式样你难道不会愧对团队 脂 其他成员吗？你如果只 堂 想着与自己利益攸关的 允 事情，可能就会因为你 经 的一些私心，导致公司 搜很多项目运行出现问题 宰 ，造成公司利益受损， 腰 公司集体为你的行为买 养 单。所以，公司培养以 磷 自我为中心的人对于团 彝队中的其他人是不公平 犊 的，也是间接对整个团 霹 队的犯罪。大家紧盯目 亿 标的习惯一旦形成并根 载 深蒂固，就会形成个人 誉
价值观与行为准则，自 憎 然而然外在影响因素就 哈 不再是拒绝命令的理由 秽 。
公司要重任心里 拾 装着大家的人，人作为 盏 群居动物不能只顾自己 欲 ，为什么大家要跟着你 帚 ？那是因为相信你会为 拘 大家共同利益着想，跟 妒 着你能工作更充实，人 哉 生更精彩，没有人为了 渤 你的个人私利而去努力 淘 。学习把个人的人生目 轩 标与组织目标相结合， 檬 让自己的进退的之举， 诗 自然而然的符合总体利 块 益，并深度内化成为行 吁 为价值观。
个人利益服 恍 从团队利益
如果公 痛 司每个人只考虑自己， 屑 那么索取将是无止境的 春 ，不和谐因素难以消除 夸 。在天心天思，我们奉 淆 行个人利益服从集体利 侄 益，部门利益服从公司 慢 利益。也就是个人利益 耀 服从团队利益，小团队 择 利益服从大团队利益， 棋 大团队利益服从公司利 赢 益。如果大家都没有全 瓶 局观念，每个人都盘算 国 着一些小利益，那么要 沙 共同成就一项伟大事业 锄 几乎是不可能的。我一 撤 直强调员工不能因为私 哗 人事情或个人情绪影响 副 到自己的工作和其他人 芳 的心情。你的不快不能 诊 让别人代你受过，不能 烟 因为你自私的需求就要 揭 别人都来照顾、迁就你 诺 。我自己是女人，公司 臻 也请了很多女员工，公 横 司在提拔任用上面不分 套 男女，只看责任心、能 燕 力，觉悟。例如在女员 汲 工怀孕这件事上，公司 叶 会给予该有的帮助和照 燥 顾，但是你不能把这件 炮 事情放大到去影响其它 属 同事，这是你个人的事 佛 情，
让周围的同事去迁 列 就你，为你服务，承担 潞 你应付的责任，这对其 悟 它同事是不公平的，公 廉 司不主张这样。
危机意 困 识
现在市场竞争一 炯 点也不亚于以前硝烟弥 早 漫的战争，其实没有硝 炉 烟的市场竞争更激烈、 郁 更残酷，商海是一片血 坯 流成河的红海。尤其是 炽 当下，大家更要有危机 仟 意识，每天都有企业倒 讣 闭，去年小米的工程师 凌 嘲笑 Nokia 由言在 要 耳，今年小米被华为手 甄 机兵临城下，所以你没 睹 有理由拒绝公司给你的 弘 工作安排。比如说战争 预 时期，指挥官说要攻下 蛰 一座城池，共产党战士 勘 没有人会说因为什么原 整 因我不能去前线，大家 夕 都不去的话仗谁来打？ 骂 指挥官谁来当？那这样 贮 的话，以前组织对你的 思 培养岂不是很白费。另 凿 外，总是在关键时候拒 喧 绝工作，你在团队中的 茨 信任度也会急剧降低， 葱 大家会逐渐丧失对你的 度 信任感和安全感。之前 仪 可能因为你工作业绩突 诲 出，很多项目组刚一开 冰 始都会找上你，愿意让 银 你成为其中一员，可是 泻 后来你一次一次的临阵 应 脱逃，让很多人开始不 顶 敢相信你、依赖你，慢 沂 慢的你也就被大家孤立 颇 了，因为你就像不定时 晃 炸弹让人心有不安。你 员 再有工作业绩再有才华 霍 也不敢任用你了，因为 压 这时候你会是个变量， 咬 给很多工作带来不确定 蒜 因素，给人不安全感， 磷 不敢安心把工作交代给 幢 你做。公司需要敢于担 溢 当、能打硬仗的冲锋部 拍 队。
责任心
我认为 柯 罚款是最低级解决问题 荧 的方法。曾经看到有篇 漾文章说的是这样的>故 奋 事，一个团队必须一起 店 完成一项任务，有一个 正 人完成不了团队所有人 榆 都要剃光头。在规定任 铸 务完成前最后的三天， 厄 大家都一起同心协力帮 溢 助还没有完成任务的人 拧 。我想，这时候被帮助 荆 的人内心一定是羞愧的 砒 ，在以后的工作中必定 陛 会加倍努力跟上大家的 靖 步伐。这种方法不失为 脏 培养团队责任心的一种 茨 好方法，今天我是团队 吴 一员，不能为团队抹黑 薯 ，我成为其中一份子不 宇 仅是能把自己的事情完 悠 成好，还要尽可能多地 映 去帮助其他人，这样我 濒 的价值就会充分显现， 许 公司重点要培养的是敢 肺 于承担的自然领袖。真 废 正的领袖是经过众多战 惜 役自然脱颖而出，被众 矾 人所信赖所体现的地位 哲 ，而领袖的权力并非组 骤 织所赋予，而是通过 众 干 人的信赖与托付体现。
循
我们的管理结构 道。心 厅 思
我们公司是项目 哈 运作的管理模式。公司 岔 每销售完成一单交易， 锅 就会有一个人成为项目 毋 经理，充当"包工头" 云 的角色在公司内部组织 症 调配资源，大家共同漂 蹋 漂亮亮地把任务完成， 铣 让客户满意。在很多时 庇 候任务是交叉进行的， 大 一个人可能同时接受多 抉 份工作，担任项目经理 屑 或组员。公司人人是武 歇 将、主角都可以带队， 衅 同样的人人也都应该是 闭 别的主题任务的配角。
养 我们执行网状的组织结 灶 构，没有绝对领
导也没 压 有"金字塔"级别，整 亮 个公司实行项目经理负 枫 责制的高效运作，组织 袖 上具有了较强灵活性， 溯 避免犯"大公司病". 沁我知道公司很多同事， 辩 尤其是市场部和智慧城 侣 市事业部的同事们，经 贸 常同时接受几个工作任 樱 务，但是大家都有条不 沼紊进行得很好。也只有 丧 这样才能实现公司资源 跺 的灵活调配、保证组织 琐 的活力和激情，企业才 烛 能不犯官僚结构硬化的 请 病。我们不喜欢"金字 臆 塔型"结构，我也跟公 饼 司>人力资源管理部门 弓 明确过，我们基层员工 婆 如果觉得领导不公平， 笛 说明经过情况属实，是 礼 可以申请换领导的，领 障 导要无条件同意。反之 诸 ，每一个领导都必须要 囊 充分的觉悟，任何人力 印 资源都是公司的人，不 伍 是各自部门的人。作为 如 公司领导要为团队里面 鼠 的人服务与主动担责， 叔 让他们有所收获和成长 把 ，领导做不到这点，下 钱 面员工是可以申请换领 觉 导的，我们做不到绝对 炸 的公平，但我们尽可能 怯 的要体现公平。公司可 许 以原谅因谋私利以外的 尚 犯错，允许年轻人犯错 败 ，年轻人大多会因为工 岳 作经验不足而走些弯路 安 ，但这不要紧，公司会 院 给你改进和积累的机会 经 ，但有一点，我们不能 逊 接受年轻人犯错后拒绝 晦 新的工作挑战，不敢再 务 做事。公司上下要有共 肢 同的认知，无为而不犯 挚 错比偷懒更令人不齿。
峡
天心天思追求人性 苗 化管理，但在公司利益 搜 和个人利益之间取舍时 岳 ，必须以公司利益为重 晤 ，因为这关乎更多人的 嫂利益。我作为一个 6 岁 猿 孩子的单亲妈妈，有很 痪 多原因推脱
出差这件事 绸 ，但是我没有，公司需 杨 要我去哪，我就去哪， 勺从不犹豫。因为我深知 惨 我牵扯了太多人的命运 景 ，所以我不能不去，有 捷 责任心意味着你不能只 里 想一己之私，这样将难 移担大任。我们要有着强 午 烈的责任心，责任心大 颗 于一切理由，这就是以 霸 奋斗者为本。
在这 错 里，我再次强调，感谢 扛 背后支持我的家人，没 联 有全家人在背后的支持 酬 ，我无法全身心的投入 庸 。感谢天心天思所有员 引 工的家属，感谢你们对 冷 天心天思公司的全力支 惹 持，成就我们去完成一 崭 个又一个看似不可能完 墟 成的任务。希望你们能 援 一如既往地支持天心天 洗 思，让我们一起共同成 停 就一个伟大而被尊重的 眼 企业！
华为学习后感
泪
非常有幸能有这次机 拄 会学习到华为对于员工 襄 的要求和素养，一个成 识 功的公司必定有它的企 蜘 业文化和精神，而这些 闸 应该是每位员工都需要 晴 学习、认同与遵循的。
郧
员工和企业的关系 贺 建立在相互尊重，相互 啡 理解，共同信任的基础 渝 上，才能愉快的共同奋 星 斗。公司有领导是必然 说的，也是必要的，他们 倍 将要为整个公司的发展 邪 树明方向，需明确员工 蛆 的工作目标，但是如果 缨 单单只注重领导的架子 吠 ，摆起领导的威势，与 吏 员工一起一副高高在上 蔫 的姿态，做事只要不符 鼎 合自己的标准，不问青 盖 红皂白就是一顿训，这 主 样只会让员工感到不甘 十 心和不服气，有时再加 祭 上用词用语不
恰当，很 稚 容易打击员工的工作积 抚 极性，造成抱怨。员工 董 错，要让他知道错，建 酿 立在两个人共同认知下 咏 的批评才能被认可。
冕
不论是领导还是员工 凄 之间，相互之间要听听 职 对方的意见，这不代表 腥 你要全盘接受别人的想 叮 法，而只是要想想这些 燕 意见背后出于怎样的目 刷 的，鉴于怎样的事实情 缨 况，不能为了一味的维 幽 护自身的形象，保留自 蔷 己的面子，而固执己见 趟 ，一概否认别人的观点 勿 意见，尤其是多人有着 攫 同样的不同声音的时候 酷 ，这种意见就尤其有理 柳 由提起重视，不管对错 嵌 都需要有一个解释说明 掷 ，团队的合作是相互开 暴 放的，相互的交流才能 玩 促进发展团结。
积 悼 极有效地既求助于他人 蓖 ，同时又给予他人支援 脓 。我们公司属于高新技 违 术产业，应用到的工业 憎 技术非常之多，这样需 式 要我们学习与使用的知 峻 识也就很多，那么这样 极 的方式就很有必要了。
禄 只有大家就问题
能 坝 互相帮助，互相学习才 庭 能成长，不能在我有疑 岩 惑需要帮助的时候，满 绽 车间去找人，也不能在 取 他人需要帮助的时候， 篓 我却因为某些规定或繁 紧 琐的流程不敢或不能给 蟹 予帮助，这样浪费的是 冻 公司的整体效率，打击 颜 的也是团队合作积极性 曰 。
培训很重要。针 鹅 对我们公司实际设备情 汹 况，这也显得必不可少 捶 。那么多的电气元器件 劲 的使用和安装，那么多 忆 总
成的...
篇五：学习华为管理心得体会
工作法心得体会篇一：学习华为管理心得体会篇一：学习华为管理心得体会 学习《华为 管理纲要》心得体会 公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领
导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建 议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保
身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
篇二：《华为的管理模式》读后感 《华为的管理模式》读后感
（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）
近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
一、我们为什么要学习华为？ 1. 华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有 6 名员工、20000 元注册资金；元注册资金；20 年后的今天，华为年销售额达到年后的今天，华为年销售额达到 233 亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手?? 这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的
成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
二、我们向华为学习什么？ 1 、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2 、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美
国 国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
3 、狼性的企业文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。” 4 、与时俱进的技术创新精神 锻造企业强大的国际竞争力，最终
要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
5 、企业精神领袖的作用 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么？ 人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的
可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：
1 、建立远大的目标 华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
2 、建设核心的团队 自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息...
篇六：学习华为管理心得体会
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涯 学习华为心得体会
学习华为心得体会
篇一：学华为心得体会 2
学华为心得体会 作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。每周组织部门员工读 3-5 篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作 KT 看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在
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涯 工作中思路更加清晰。篇二：学习华为管理心得体会
学习《华为管理纲要》心得体会
公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建
议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说
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涯 不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。篇三：华为学习考察心得体会
华为学习考察心得体会
2016 年 8 月 31 日至 2016 年 9 月 4 日，由总公司吴俊副总经理带队，公司一行 51 人赴深圳华为电子技术公司进行了为期 5 天的企业管理以及企业文化培训。
初到华为即为华为所带来的感受所震撼，位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，占地庞大，分多个区域，有各自不同的运行职能，但又有机的结合到了一起，分工有序，井井有条。
团结合作是生死存亡的关键所在，通过相互评价来巩固与推动公司发展。华为公司 1988 年成立 1999 年实现销售额 120 亿元人民币，2000年销售额达到 220 亿元，2016 年销售额达 1852 亿元人民币，公司实现跨越式的发展，成为世界通信领域的龙头企业。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。
树立以“客户为中心”的华为精神，极大的提高了华为的核心竞争力。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为总裁任正非如是说。在华为技术不是核心竞争力，而营销则是核心竞争力，营销的核心就是“客户为中心”。篇四：参观华为心得体会走近深圳华为
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涯 参观华为心得体会走近深圳华为
为进一步加强学校网管员队伍建设，6 月 16 日上午，信息技术部网管中心组织 34 位学校网管员参观了深圳市华为 3 技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、叹不已，都说学习到了许多知识。
听说周三下午参观深圳华为公司，是 EMBA 九期学员韩同学安排的，目前韩同学在华为任副总，所以周二我就赶到深圳，期待着这次参观。
周三下午 2 点半，我们准时从深圳大梅沙喜来登酒店驻地出发，驱车去华为。早就听说华为工作压力大，跳楼的员工特别多，我一直在想：什么样的魔鬼公司会这样呢？
下午 3 点大巴车到达华为研发大楼，真的十分壮观和气派。我们赶紧上厕所解决中午的问题，我仿佛觉得自己没有离开喜来登酒店。卫生间整洁漂亮，装修不亚于喜来登，有专职的卫生清洁人员，这样的工作环境还能让员工跳楼？我一阵迷惑。
到达一楼会议室，韩总早就喜笑颜开地等在那里，韩总是很帅气的北方小伙子，毕竟是上班的学兄，第一次见面，大家握手寒暄，就纷纷落座了。PPT 中放着醒目的几个字：“热烈欢迎长江十期北京班同学莅临指导！”让人不禁感到温暖。接下来韩总介绍华为的总体运营情况。我听得十分入迷，没有记笔记。越来越肃然起敬，几个数据令我们叹为观止：华为年销售 200 多亿美元，60%以上是海外销售！这是多么了不起的成就呀！这说明华为真正是跨国的中国企业。
韩总还介绍说，公司要求本地化率，这就是跨文化管理的关键所在，华为成功的一件武器。不仅如此，华为的流程管理非常出色，从发现客户需求到产品开发到上市销售一整套的流程还是十分科学的。这是华为成功的另一个关键要素。讲到华为的激励，韩总骄傲地说：“我
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涯 们基本上是大锅饭，集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。”是的，华为公司员工的压力不是公司强加的，而是这种激励机制让每个员工都必须努力，否则自己都觉得对不起团队成员。勤奋敬业是华为不断前进的动力所在。“十亿体能以下的项目，华为不会关注。”韩总介绍说，这句话体现华为的研发计划和目的。最后，大家提问时间，同学们的问题很多，很热烈。
接下来我们就驱车来到华为信息中心。整个信息中心像上海证券交易所大厅，半圆形的办公桌，员工们在那里办公。我们从 2 楼的参观窗往下看，井井有条。没有人看参观的人。讲解员介绍说：华为已经实
现远程售后服务。国外任何华为的产品，只要与终端相连，信息中心会立即连通，并检查问题所在，工作人员在深圳就可以对华为产品进行维修了。
由于时间的关系，我们只能再走马观花地参观华为板田工业园区。占地 1.3 公里，2000 多亩。由 4 个部分组成。园林设计有欧式的、日式的，东西方建筑的汇合，很漂亮。园区的花园、水系特别好看，真想象不到这里是公司，把公司见到花园里也是体现人文的理念。
乘车返回的路上，一个同学说：“中国有这样的企业真让人骄傲。”是的，华为是中国的骄傲！篇五：学习心得-汤怀东
《学华为》活动的心得体会
近期，公司发起了深入开展“削足适履学华为”的活动，为积极实践集团的部署，有效学习“华为的先进管理方法及理念”，我们华东区采购部于本周组织本部门员工进行了两次集体学习。本轮的学习对象为：《华为基本法》第一、二章，《向<华为基本法>学什么？》，《任正非：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡》，《任正非：企业的开放、妥协与灰度》等四篇文章。通过对这些文章的学习和讨论，我对于华为公司的发展和成长有了初步的认识，对于华为公司的各项管理也有了一些切身的体会。
学华为，学什么？这是我们大家一起学习《华为基本法》及其他相关
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涯 文章的一个基本思考点。
任正非在《猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡》一文中，对于华为公司发展壮大的基础要素做了深入的阐述——“让一线拥有更多的决策权，让听得见炮火的人来呼唤炮火”。这句话生动形象的表述了华为公司在企业管理决策方面的转变——从集权管理，过渡到分权制衡管理，让处于实战一线的群体拥有更多的决策权，以适应千变万化的市场竞争，如此，企业才能永远立于形势千变万化的市场最前端。
联想到我们龙威自身的发展，公司目前实施的人才战略，其中一点正是大力培养基层骨干，让基层的精英参与到公司的管理中来。作为公司的基层干部，我们应当积极发挥骨干精英的先锋带头作用，努力做好集团管理层与基层员工之间的桥梁和纽带，更好地带动基层员工共同参与到公司各项战略方针的落实和实现中来。
学——无止境，任何成功的人士或企业，都不能固步自封、满足于过去的辉煌和现在的安逸。时代在变迁，社会在进步。强调开放，时刻注意和学习别人的优点，这是任何一个企业想要获得长久发展的根本。有开放，才有创新；有开放，才有发展；有开放，才有未来。对于人才的开放、对于技术的开放、对于市场的开放、对于公司管理的开放，正是华为取得成功的精华所在。
聚龙集团从一家小小的粮油店开始，逐步成长为国内重要的粮油企业集团，期间的心路历程大家有目共睹。不满足、不封闭，敢于走出去，正是聚龙集团发展壮大的基本所在。走进印尼、南下东莞、西进非洲，也正是聚龙集团着眼于全球市场开放战略的具体体现。
培养员工对于公司的“归属感”、“荣誉感”，是华为公司倾情打造的又一亮点。任老板把每一位华为的员工都看做作是华为生存和发展的基石，看重每一位员工对于华为所做出的点点滴滴的贡献，把员工当亲人看待，并从生活、工作环境、发展机遇、薪酬待遇等方面着力营造良好的环境，使得华为的每一位员工都觉得为华为工作的同时，都是在成就自己的一份事业。如此，真正发挥了每一位员工的潜能，更好地服务于华为。
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华东区采购部 汤怀东 2016-10-22
篇七：学习华为管理心得体会
圳华为学习报告广汇集团作为世界 500 强企业，在新的五年规划发展中，明确了进入世界 500 强企业前 100 位的具体目标，华为公司作为当前前 100 位的企业，其当下的管理体系、管理水平具有很高的对标意义，按照公司安排，在 2018 年 1 月 3 日-7 日，在华为公司进行了为期 5 天的培训，具体涵盖了战略到执行、组织变革、流程化组建建设、激励体系及项目为中心的体系建设，从宏观到微观，具有很强的指导意义，现就学习期间内容与日常对华为公司相关资料的收集分析相结合，谈谈相关体会。
一、
华为公司的学习意义 首先，华为是中国为数不多的以品质而非传统的低价格赢得全球发展的公司。
其二，华为公司常年保持高速增长，2017 年收入突破 6000亿； 其三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司。
其四，华为是国内公司中，高级专业人才聚集度最高的公司。
二、华为成长的原因分析 （一）管理变革巩固核心竞争力 二、华为成长的原因分析 （一）管理变革巩固核心竞争力 华为公司从 1997 年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的 IT 体系有效的支持华为业务运作；IT 支撑
系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT 的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的 IT 化，是使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外建设了50 多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 IBM、Hay Group、PWC、FhG 等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
（二）华为的创新管理方式 华为在企业发展及提升管理水平的过程中有两件事情最为关键：借助管理咨询公司制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。华为很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。纵观华为的发展史，华为的管理创新成果主要有以下几个方面内容。
（一）人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英并形成科学的职业经理人的管理理念。
（一）人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英并形成科学的职业经理人的管理理念。
对高层管理者要求以“道”治理公司，追求达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。
华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的原则。其中，管理委员会属于“务虚”机构，主要确定管理的目标、措施，评议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化为物质的力量。
（二）建立完善的流程体系，建立对事负责制 要做到对事负责制，首先是建立完善的流程体系。
流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗的说，就是被固化下来的做一件事的先后顺序。
华为耗资 5000 万美元请 IBM 做管理咨询，坚决引进和建立流程为核心的管理体系，华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制，华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。
流程上运作的干部，无需事事都请示上级，按照规范，快速通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
当企业发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖。企业的发展是不以人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。
（三）建立任职资格体系，“赛马”而不“相马” IBM 给各个管理层的负责人都有一个硬性的考核指标——从上任那天起，你就必须开始为公司培养可以代替你的人选，以便随时可以代替你。
任正非在借鉴 IBM 干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。
华为的任职资格制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。
在任职上，不迁就功臣，结束论功行赏；那些在一年内连一次错误也没有犯过，工作也没有改进的干部，说明在一年内基本上没有进步，也没有进行改进的尝试，这种属于懒惰型的干部，
应该就地免职，也即“无功就是过”。
（四）坚持绩效导向制——不打粮食的干部要下台 华为坚持清退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部，他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提高是比较容易的，团队绩效的提高则比较困难，但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。
在华为，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
对于干部选拔和任免，任正非先后有大量论述，将之归纳、总结，大致有如下六条标准：
第一，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
第二，强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
第三，那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
第四，任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班
人，就永远不会得到提拔。
第五，做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。
第六，华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。
另外应关注，华为建立了思想导师的培养制度。在华为，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升，要把培养接班人的制度固化下来。
（五）为客户服务是华为存在的唯一理由，成为最基本的价值观 （五）为客户服务是华为存在的唯一理由，成为最基本的价值观 为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。对于企业存在的理由，西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公司为代表的，认为是为了使股东得到最大的回报，即股东利益最大化；第二种观点，是以日本公司为代表的，认为是为了让公司员工得到最好的报酬，即员工价值最大化。第三种观点是认为，实现利益相关者的整体利益适度与均衡，即让包括股东、员工、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。
（六）供应商与客户同样重要，极力推行供应链管理
未来企业的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
在华为，推行“集成供应链”、“财务四统一”项目，一次次
开展“增强责任心”、“提高服务意识”、“批评与自我批评”等活动，华为国内财务部和采购核算处总是反思如何更好的为供应商提供服务。
在华为看来，供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个密切关联的环节。
（七）集中优势资源，只做最核心的产品；一流的品格造就一流的产品。
（七）集中优势资源，只做最核心的产品；一流的品格造就一流的产品。
德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，他也永远不会有足够的人才。”这句话的含义是：做最具竞争优势的事。华为集中优势资源，只做最核心的产品。
“一流的品格造就一流的产品”。这是任正非经常对华为人说的一句话。他的意思是说，华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试，华为的产品才能达到一流水平，从某种意义上说，做产品就是树立人品，具有好的人品才能制造出好的产品。
外购件的质量，华为也负责。华为一方面采取措施，提高供应商素质，从源头保证外购件的质量；另一方面，加强内部管理。华为从系统方案整体设计的角度，统一评估方案中各个环节的质量范围，对部分确实无法达到华为质量要求的核心设备，华为可以考虑联合开发，或在与华为核心能力相近的领域，利用本公司研发优势去解决一些核心设备的问题。另外将外购件产品纳入华为的平台统一管理，建立外购件产品档案，统一外购件与资产设
备的问题受理，依靠华为的市场和管理优势，整合各种外购件的服务资源，建立华为外购件集中服务平台。
（八）华为重视华为特色企业文化建设 任正非曾经说过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非在这里所说的企业文化，是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。他认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，创造出一个个的奇迹。
任正非一直试图将模糊的企业文化，变成制度性清晰的企业文化，因此，华为企业文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为企业文化的移植就是价值准则的移植，是制度的移植。
任正非认为，民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理的时候，这个企业距离“无为而治”就不远了。
华为文化的主要来源有：一是国外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是华为现有企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
华为文化，有自我批判的完善力。自我批判不是为了批判而
批判，也不是为了全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
（九）华为的分配机制具有市场经济的道德属性与激励力量 （九）华为的分配机制具有市场经济的道德属性与激励力量 任正非对华为人说，华为不是一个养老场所，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。公司的薪酬设计要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能获得。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
三、结合自身工作需要立刻行动的四大事项 一、华为的可持续性发展源自于公司时时刻刻保持的危机意识，在危机意识引领下，作为一名集团中层管理人员，要带领部门员工，牢固树立不进则退的危机意识，忘我的投入工作，成为一名“奋斗者”，实现与企业共同成长。
二、华为战略的实施成功依赖于人力资源战略的支持及人力资源管理基础平台建设的投入，加强部门内部员工的持续学习，提升整体工作水平和技能以外，要适时引入外部优秀专业人员，带动和激励内部员工成长。
三、针对性加强广汇流程化组织建设，提升组织效率，把制度建设、流程梳理、IT 固化三位一体结合起来。要利用专业所长，利用方法论，积极参与推进公司制度体系建设，
和流程梳理工作，并从标准、规范、稳定、高效、节约的角度出发，合理制定 IT 解决方案，加快实施，为制度流程的全面 IT 化奠定基础。
四、认识信息化短板，加快信息手段的建设，为企业外延式发展和内涵式增长提供管理手段。加快销售管理系统、成本管理系统、经营驾驶舱等 ERP 应用模块， BIM、智慧工地等先进技术平台，SCM 供应链解决方案等信息化建设。
广汇物流
杨文奇
篇八：学习华为管理心得体会
管理学习心得体会 学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用
作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍 额 的作风。要坚持实事求 压 是，敢讲真话，树立自 国 己的榜样形象，成为令 牧 下属心悦诚服的好榜样 忻 ，这样我们中层干部的 建 管理才更有说服力和执 辛 行力。
二、干部要有主 抱 动积极的工作作风
荧 作为中层干部，不能事 迹 事都等着领导交待，要 钨 把工作做到前头。积极 胖 主动地做好日常管理工 直 作的铺垫和准备，把会 峙 出现的问题及各种应急 慧 预案提早考虑周全。对 鸣 于下属，要明确他们的 猛 职责分工，明细化考核 梨 条目，奖勤罚懒，调动 饼 他们的工作主动性，让 鲸 他们从“要我干”转变 爽 成“我要干”，这样才 幅 能打造出一个极具主动 停 性的队伍。
三、干部要 壶 把工作做到位
我们 扎 中层干部，要有严谨的 饶 工作态度和正确的工作 窟 方
向。要勤于思考，包 暴 括工作思路、管理上的 汁 疏漏等；要乐于沟通， 轴 既要与上级沟通，发现 宪 问题及时汇报请示，又 讫 要与下属多交流，发现 灶 思想懈怠及时纠正；要 杭 有善于发现问题的眼睛 友 ，细致观察工作环境的 生 变化，及早发现问题并 牢 解决；要广泛听取领导 遗 及下属员工对自己工作 汛 的意见和建
议，心 湃 胸要放宽，一个人太看 寒 重“面子”就容易忽略 序对自我的批评；要经常 斋 深入生产一线，保持第 兴 一手资料的收集，及时 阎 发现下属员工工作中的 少 问题并加以纠正。
四、 攫 干部要勇于承担责任
农
在领导面前不找借口 外 ，不可明哲保身。在担 汁 当责任和寻找借口之间 刁 ，可以体现一个中层干 丽 部的敬业和担当。问题 蘑 面前找借口，那就根本 圾 说不上执行力。不仅要 浮 培养自身的担当心态， 靳 还要从明确车间内各项 瑟 工作职责和工作流程上 艰 入手，不推诿，不扯皮 吟 ，让下达的任务可以第 假 一时间找到相应的责任 崖 人开展工作，也便于快 帆 速掌控工作进展情况。
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五、干部要加强团队合 残 作
中层干部作为一 礼 个团队的领导，对于团 湛 队内的成员，要给与充 慑 分的锻炼，要做到在各 篷 自的岗位独当一面。在 约 这个强调团队合作的时 渭 代，我们的团队成员要 邻 有良好的心理素质，要 氨 懂得沟通，要学会怎么 恳 做人，怎么做事。而我 宙 们作为干部，要尽量做 万 到公平公正，无私无畏 贡 ，心胸开阔，
这样才能 啸 团结好一个团队。
总结 沤
我会依照这些体会 廉 ，继续提升个人管理水 迂 平，发挥好公司赋予我 址 的管理作用，更好的带 邪 动车间的各项工作，保 钉障公司分配的生产任务 月 和安环任务顺利完成。
压
华为的管理及文化 恫 学习心得通过学华为专 恍 项培训理解到华为管理 坤 的核心：1：高绩效导 朱 向：使员工的切身利益 阉 与企业的发展紧紧联系 艾 在一起，奖惩分明，员 于 工有了为自己工作的主 枕 官能动性，并鼓励更多 横 的付出有更好的回报。
褥 2：客户化导向：公司 祭 以客户需求为导向，结 腊 合起研发来，销售公司 战 、质量中心、分公司事 钦 业部、供应商就是我们 还 的客户，我们通过客户 源 需求反馈沟通确认后要 芋 积极配合完成相应工作 伸 ，要肩负起自己的责任 淹 ，做好本职工作。3、 虽 流程化导向：公司以客 蓬 户需求为导向，构筑了 囊 流程框架，实现高效的 真 流程化运作，确保端到 户 端的优质交付，通过客 穴 户的需求，通过市场管 豺 理的理解，集成产品开 帜 发的实现，客户关系管 窍 理的承诺，集成供应链 掸 的交付以及后期的客户 栅 服务，通过整套流程化 冤 的支撑体系，高效完成 蒙 产品交付华为的文化：
棠 1、狼性文化：一是敏 醇 锐的嗅觉，二是不屈不 诞 挠、奋不顾身的进攻精 养 神，三是群体奋斗的意 狄 识。通过以上素质要求 州 群策群力，集中优势力 敷 量保证相应需求；2、 恭 需要员工具有广阔的视 炳 野，坚强的意志，胸怀 睦 他人的品格 3、树立以 征 客
户为中心，以奋斗者 雌 为本，持续的艰苦奋斗 艘 的开拓精神 4、永恒的 亡 自我批判，成功时不自 咱 满，失败时不气垒，各 蛇 个部门要充分开发，达 倔 到资源共享，包括总结 饵 成功的经验，失败的教 意 训，以使后来者学习， 鄂 借鉴。
《华为的管理模 拳 式》读后感
近日经 筹 过拜读《华为的管理模 然 式》这本书，感受颇深 徐 。康乃尔集团的发展虽 育 然没有华为厚实，但康 捏 乃尔这几年发展很快， 药 在快速成长的过程中遇 涉 到的问题和华为、和众 婴 多发展中的企业一样。
违 所以对今天的康乃尔来 存 说，华为的持续发展之 伴 路及危机意识值得我们 国 借鉴和警醒。
一、我们 峡 为什么要学习华为？
性
1.华为取得了令人 蝎 震撼的成功。20 年前 在 ，华为只有 6名员工、 酗 20000 元注册资金 减 ；20 年后的今天，华 私 为年销售额达到 233 放 亿美元，在印度、美国 战 、瑞典、俄罗斯以及中 啸国的北京、上海、南京 筒 等地设立了研究所。一 则 举成为中国最具影响力 灌 的通信设备制造厂商。
扳 即使是在世界通信巨头 械思科，都将其列为最具 贤 威胁的竞争对手??这 设 些都值得我们学习。
2 邦 .华
为的自主创新 仪 精神值得敬佩。在华为 带 ，这种根本性因素就是 汁 自主创新，华为的巨大 亏 成功其实就是创新精神 萧 的成功。彼得·德鲁克 群 曾指出的：“创新的成 晤 功不取决于它的新
颖度 兴 ，它的科学内涵和它的 瘴 灵巧性，而取决于它在 莹 市场上的成功”，华为 储 以它在市场上的巨大成 面 功，验证这一论述。因 褒 此，研究和剖析华为现 卷 象，无疑可以折射出中 迎 国通信行业现代化的路 拾 标。
二、我们向华为学 溪 习什么？ 1、与国际接 儡 轨的管理模式
华为 彰 在管理上坚持“先僵化 样 、后优化、再固化”， 拴 主张不断的进步和完善 启 ，从流程和财务制度这 密 些标准化甚至不需质疑 扔 的硬件开始，逐步西化 绚 ，潜移默化的推动软件 邑 的国际化，通过削华为 维 的足，适美国人的脚， 椰 大力吸取西方的管理精 寻 髓，以对事负责制替代 臭 对人负责制，以分权制 喧 替代集权制，以矩阵式 牢 组织结构替代直线式组 昔 织结构等等，最终以建 峡 立公司法的形式，创造 椅 出独特的华为式应用管 乍 理模式，正是这些非常 妈 举措，实现了华为“成 鸿 为世界级领先企业”的 萍 光荣与梦想。
2、牵引 兆 式人才管理关系
在 描 华为人看来，机会、人 济 才、技术和产品是公司 黄 成长的主要牵动力。机 者 会牵引人才，人才牵引 叹 技术，技术牵引产品， 叠 产品牵引更大的机会。
叔 以此为基础，华为从英 支 国引进任职评价体系， 沏 又请美国 HAY 公司作 毁 薪酬顾问，通过消化吸 易 收，华为逐步形成自己 盯 的人才管理关系。例如 阶 ，在报酬和待遇上坚定 盯 不移地向优秀员工倾斜 凉 ，坚决推行定岗、
定员 涟 、定责、定酬的待遇系 野 统，以绩效作为晋升的 墟 依据。绩效考评的残酷 姚 性就在于自己跟自己的 恫 过去比。这意味着华为 奄 员工必须年年都有创新 炎 ，都有进步，没有进步 埃 ，绩效为零。
这种 条 崭新的机制不断孵化“ 沪 科学疯子”、“技术怪 两 人”和一支盛名在外的 域 “营销铁军”。正是这 在 些一流的人才，忘我奋 衣 战，为华为打下了一流 洛 的市场，稳固了华为的 芽 大好江山。
3、狼性的 皋 企业文化
无数的实 艘 践表明，一个优秀的文 桃 化体系是促使企业不断 血 创新的灵魂，是引导企 昂 业最终走向成功的旗帜 甫 。
华为公司自创业 咏 以来，就一直在奉扬狼 评 性精神，任正非说：“ 公 企业要想前进，就是要 煮 发展一批狼，狼有三大 押 特性，一是敏锐的嗅觉 汁 ；二是不屈不挠、奋不 恳 顾身的进攻精神；三是 碧 群体奋斗。” 4、与时 逐 俱进的技术创新精神
汁
锻造企业强大的国际 贞 竞争力，最终要靠技术 阅 优势。华为自始至终都 托 深信这一点，它把核心 云 技术创新当作企业的生 溯 命线。可贵的是，华为 举 非常注重技术积累，它 祷 不作重复的发明，不犯 兄 重复的错误，时刻盯紧 出 世界通信产业最新科技 稚 成果，从交换机到 3G 铬 技术，充分利用人类的 晕 知识存量为社会创造新 费 的价值。
5、企业精神 痉 领袖的作用
一个领 扎 袖和他的企业之间往往 彭 有太多耐人寻味的关系 控 ，就像人们一提到微软 枣 就会联想到比尔·盖茨 伏 ，一提到海尔就会联想 薛 到张瑞敏一样，提起华 觅 为不可避免要提到任正 窒 非。
华为的成功， 盐 最根本的一点就是因为 域 任正非有一个战略家的 瘴 思想。任正非的企业发 牺 展理念、华为的成长经 畴 验，对中国本土企业具 执 有很大的影响和启示， 卸 对国外企业发展也同样 荔 有较大的借鉴意义，这 匙 是华为真正的价值所在 闷 。
三、我们企业应该做 羌 什么？
人有生老病 绦 死，这是客观规律，企 狐 业有发展鼎盛衰落破产 凯 ，这是历史规律。这让 澄 我们想到了怎样才能延 柿 续我们企业的生命，怎 丈 样才能创建本质安全型 卑 、质量效益型的工厂， 锌 怎样才能实现社会的可 梆 持续发展。世上不缺乏 理 先进的管理理论和经验 程 ，缺乏的是如何把先进 习 的理论和经验变成自己 獭 的管理模式，并加以创 性 新升华。通过熟读《华 袁 为的管理模式》后，我 硬 认为康乃尔公司的发展 肯 应集中于以下几点：
1 病 、建立远大的目标
效 华为能够有今天的成功 对 ，是因为拥有一个远大 轩 的目标，无论实现的过 帐 程多么艰难，绝不放弃 羞 。
2、建设核心的团队 桑
自华为创建以来， 林 华为建立了最优秀的技 蝉 术团队，开发最尖端的 寥 技术，华为的文化之所 花 以能产生吸引并凝聚员 寻
工的功能作用，关键在 布 于华为的核心价值观和 埃 员工个人的价值取向是 玻 一致的，多年来，华为 滤 一直强调：“资源是会 赫 枯竭的，唯有文化才会 嘛 生生不息”。
我们 鸥 企业应该建立“以人为 宛 本”的战略思想，创造 宴 出一种吸引人才、留住 仲 人才、用好人才的机制 散 ，建设一支康乃尔的核 肄 心团队。
3、制定管理 格 的大纲
《华为基本 狰 法》是华为公司在宏观 掺 上引导企业中长期发展 硫 的纲领性文件。
一 怠 个企业的问题只有 15 耘 ％是因为普通员工工作 辖 过程的失误所产生的， 篱 而 85％源于管理者和 欺 管理制度。所以我们公 证 司要拟定类似《华为基 疯 本法》的管理大纲。
4 丘 、融入文化的制度
音 华为非常崇尚狼，认为 她 狼是企业学习的榜样， 狰 要向狼学习狼性，狼性 婴 永远不会过时，任正非 锌 说：“发展中的企业犹 赠 如一只饥饿的野狼，一 询 个企业要向扩张，必须 瞥 具备狼的这三个特征” 弹 。
我们要构建一流 岛 的公司，一流的业务流 尔 程，一流的战略，一流 赡 的文化，首先要建立狼 床 性的文化制度。
5、均 亡 衡发展的组织
无数 凭 世界级大公司的经验证 决 明，只有对事负责制才 待 能保证公司的长期发展 胞 。
我们公司要构建 扳 成型的流程和组织来进 喻 行内务管理，缩短和简 皂 化各种审批流程，减少 祈 不必要的出差，形成对 婪 事负责制，而非对人负 搞 责的制度。
6、共同战 摘 斗的理念
企业的危 掳 机首先是人心的危机。
览 对员工的持续激励是企 订 业永恒的难题，但是必 剂 须做。尽量公司让员工 浓 持股，同时要形成能控 拴 制员工的法律和经济措 扼 施，从根本上解决员工 隐 为谁而战的问题。基于 蝴 “利益共同体”和“知 腕 识资本化”两大管理理 倍 念。
7、强强合作的机 铭 制
看一个企业的合 曲 作伙伴和竞争对手，可 涨 以判断出这个企业的实 邢 力和价值。
在康乃 淤 尔公司的发展运作中， 或 应强调与强者、有份量 糟的合作伙伴合作，如吉 红 煤集团、前海富德等。
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8、改革创新的技术
废
早期的华为希望通过 垣 广泛的交流来博采众长 暂 ，把美国的技术、日本 绞 的管理、德国的民族素 衷 质融合一体，削华为的 烯 足、适别国的履。
绑 我们公司应通过技术研 亿 发、技术改造克服企业 僻 面临的增产不增收，规 夹 模不经济，整体运营成 豫 本高的特点，以改革促 涡 创新，优化内部管理和 砚 技术创新。
9、低调面 栽 对媒体
只有活下来 挎 的人才能创造历史，保 皱 护自己的最好方式就是 潍 不暴露，媒体的舆论功 掌 能是强大的，成也媒体 郑 ，败也媒体，四川秦池 迎 酒业就是很好的例子。
蝗
10、保持忧患的意识 溶
企业越是高速成长 末 、越是发展顺利，就越 嘘 容易忽视隐含在背后的 肖 管理问题。如任正非所 揖 说：“失败这一天总会 通 来的，大家要准备迎接 标 ，这是我从不动摇的看 馆 法，这是历史规律。” 迂
我们应该在平时大 乔 力强调这种忧患意识， 筹 着意培养员工的危机感 钩 。
在企业管理的体 撇 系中，华为管理模式的 拥 那种韧性更是深深的刺 沈 激着、感染者我们。“ 峨 不到最后，誓不罢休， 妇 变不可能为可能”和“ 墙 胜则举杯相庆，败则拼 掌 死相救”的精神不能不 菩 让人感到一种振奋和激 待 昂。
最后以任正非 棠 先生的一句话，与康乃 这 尔公司的全体同仁分享 比 和共勉。“创业难，守 要 成难。知难不难。”
篇九：学习华为管理心得体会
《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建
议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
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