管理学概论心得体会管理学理论判断题1、西方管理学中强调领导的影响力。（√）2、成功的领导者往往具备一些有共性的个人特质。（√）3、哈默和普拉哈拉德总结日本公下面是小编为大家整理的管理学概论心得体会11篇,供大家参考。
管理学概论心得体会篇1
管理学理论判断题
1、西方管理学中强调领导的影响力。（√）
2、成功的领导者往往具备一些有共性的个人特质。（√）
3、哈默和普拉哈拉德总结日本公司的经验认为，其中最关键的是要设置机制，保证把最优秀的人才配置到最具潜力的岗位上。（√）
4、组织文化的核心是组织价值观（√）
5、与战略决策相比，管理决策时战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。（√）
6、管理创新价值观是构筑管理创新目标的基础。（√）
7、组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。（√）
8、由于组织规模不同，不同组织内管理者角色的重要性相同。（X）
9、美国管理学家孔茨将领导概括为一种影响力。（√）
10、对于高层管理者来说，人际关系角色最重要。（X）
11、管理工作的任何一个方面都会涉及沟通。（√）
12、管理主体既是管理体制的出发者，又是管理创新的“工艺师”。（√）
13、不确定型决策可采用数学模型来帮助进行。（√）
14、组织文化本质上是软文化管理的范畴，是组织自我意识所构成的精神文化体系。（√）
15、西蒙认为管理即决策。（√）
16、非职权的实质是与组织职位相关的权力。（X）
17、非正式组织的存在是客观的，不以人的意志为转移。（√）
18、情感动机是一般动机之一，这是最复杂的一种动机。（√）
19、勇于开拓是管理主体应具备的最基本的品质。（√）20、组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标。（√）
21、组织文化的约束是制度式的硬约束。（X）
22、动机不是个体行为的直接原因。（X）
23、制定绩效计划是绩效评价管理过程的起点。（√）
24、管理创新心理需求可以认为是人的需求的最高层次之一。（√）
25、薪酬设计在组织生命周期的不同阶段没有不同。（X）
26、领导的职能和作用反映在对环境的应变并引导组织内的变革中。（√）
27、管理主体的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。（√）
28、西蒙认为企业组织的任何活动都出于为消费者创造或增加价值。（X）
29、决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。（√）30、管理的目标具有双重性。（√）
31、对于基层管理者来说，决策角色最重要。（X）
32、一个组织成熟完善的最重要标志之一，就是看其能否建立了对控制者的控制机制。（√）
33、决策的第一步是搜集信息。（X）
34、奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。（√）
35、权力是责任的依据，权力是履行责任的保证。（X）
36、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。（√）
37、核心竞争能力要求的是大又全。（X）
38、组织的外部环境仅与自然的、物质的因素有关。（X）
39、人际关系和行为科学理论认为，领导是一个静态行为过程。（X）
40、领导是管理中的高层次活动，它以法定的权力决定和影响社会、组织及其成员的行为。（√）
41、组织文化向社会辐射的渠道是单一的。（X）
42、使命感是管理主体应具备的最基本的品质。（X）
43、惩罚权在使用时往往会引起怨恨、不满，甚至报复行动，必须谨慎对待。（√）
44、绩效评价是确定奖惩、报酬的依据。（√）
45、传统的人群关系学派认为，组织就是人的集合体。（√）
46、人力资源是组织最主要的资源。（√）
47、转化能力与管理主体的心智模式无相关性。（X）
48、个人愿景根植于个人价值观、关切与热望和利益之中，它是个人持续行为的内在动力。（√）
49、小组织的管理者最重要的角色是发言人（√）50、有职权的领导都有权威。（X）
管理学概论心得体会篇2
课堂教授我们所谓管理，就是建立组织并根据组织目标，通过人员、计划和规则，对人、财、物、信息等组织资源进行有效的配置，以实现组织和成员的良好发展；
我自认为管理就是上司在驾驭下属的同时使得下属心服口服，心甘情愿的为组织作出贡献；简单的说就是人与人之间的沟通和控制，这个才是最为重要的；法约尔提出了管理的定义“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
我始终认为要讲管理，就要讲如何提高自身发展、提高自身素质先；要做一名管理阶层人员是谈何容易，做一名优秀的管理人员更是难上加难；这个需要的就是一定的自身发展能力和来自外界的支援；“You can get it if you really want，but you must try ,try and try,youll succeed at last .。.。.。”
沟通，人与人之间永远都会有着地位的悬殊；但是如何把这种生硬的地位悬殊转化为领导者与被领导者之间的微妙情感却是需要技巧；倘若组织里的一个小团体跟领导者的意见相左，那么这个领导者会想方设法找出这个小团体的头儿，然后要去收拢他；虽然说服一个人要比说服一群人简单，但是这个小首领却往往是小团体思维最敏捷的一个，想要收拢他谈何容易；这个时候就需要沟通，要试着让对方讲出心中的不满，然后一一通过解说得到谅解和认可；但是如果是强制性的压制，可能会适得其反；所以管理者是否会成功，与人之间的沟通起着相当重要的因素；
管理的人性化；并不是欧美国家那些非人性化的管理在我们这个制造大国就很适用；因为组织制止同事间的恋爱，可能就会因此失去一个很优秀的员工，甚至是两个优秀员工；但是如果组织里的人之间有着微妙的情感，那么工作的气氛和效率会有很大改善；虽然会有一定的弊端，但是就中国人民的热情来讲，这个人性化管理的利大于弊；组织还是最终受益者；
教育之父戴尔卡耐基曾经出过一本书《人性的弱点》他在书中讲到“一个人的成功，只有15%归结子他的专业知识。还有85%归于他表达思想、领导他人及唤起他人热情的能力。”
所以对管理者来说最重要的不是盲目的控制和指挥，而是通过沟通来驾驭团体。
得贤人，国无不安，民无不荣；
失贤人，国无不危，民无不辱。 ——《吕氏春秋。求人》
管理学概论心得体会篇3
管理学概论
课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任
决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织
第一章 导论
第一节管理的概念与作用 管理的概念：
1、什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。
组织的要素：两人以上；目标；结构
自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。
2、什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。
（一）*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）
*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）
*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）
（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）
* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）
* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）
管理定义的含义：
管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源
管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调
3、管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务
作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）
管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。
4、管理的应用范围：
“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维。B.赫尔茨
管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：
（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克
（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德。帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》
*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”
（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力
*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”
第二节管理的职能
1、管理的四种基本职能：
计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划
组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系
领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差
2、管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕
第三节管理学的内容、特点与学习方法
1、为什么要学习管理学？
管理在社会生产生活中的地位和作用：
树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：
管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。
研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法
特点：一般性、综合性（管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„）、历史性与实践性、科学性与____性（有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用；管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。）、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程；生产力生产关系；自然属性社会属性；管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同
自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性
3、如何学好管理学？
思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起
第四节管理者的分类、角色、技能与培养
1、谁是管理者？
*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。
*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克
2、管理者的分类：
高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述
人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）
信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）
决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表）3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力
4、管理者的技能要求：
技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。
5、管理者层次与技能要求：
高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）
6、管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„
哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。
哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化
管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„
第二章 管理思想与理论发展
第一节西方管理思想与理论的发展
早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的（劳动分工观点）和经济人观点 小瓦特和博尔顿的（科学）管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和（管理）权的分离 欧文的人事管理
巴贝奇的（作业）研究和报酬制度 汤尼的（收益）分享制度
哈尔西的奖金方案
古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论
1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
2、科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特
3、对泰勒科学管理理论的评价
贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体
组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构
企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制
4、一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价
贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育
局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系
理想行政组织理论
1、理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则
理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性
对韦伯的“行政组织理论”的审视
贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想
局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素
社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则
行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》
工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献
1、教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）
4、面谈和调解制度 5.改变干部的标准
6、重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性
1、过分强调（非正式）组织的作用
2、过多强调感情的作用
3、过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响
行为科学学派
在人际关系理论基础上发展
应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。
代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等
数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”
核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP
系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。
。开放性。整体性。层次性。动态性
权变管理理论：。研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。。权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力
第二节
中国古代管理思想
1、中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁
3、中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未
之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》
第三节
当代管理理论新发展
1、全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）
2、学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习
3、精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。
精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。
4、企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
5、核心能力理论
资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。
核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
第三章 企业道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
1、概述：道德通常是指那些用来明辨（是非）的规则或原则。
道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与（社会）的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观
观点：决策要完全依据其（后果）或（结果）做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
评价：。一方面，功利主义对（效率）和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成（资源）配置的扭曲。导致一些（利益）相关者的权利被忽视。权利观
观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。
评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对（生产率）和（效率）不利的工作氛围。公平观
观点：管理者按公平的原则行事。
评价：它保护了（弱势）群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和（创新）精神。综合观
观点：主张把（实证）和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是（可接受）的。
评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司（现有）的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作（责任）；以（社会）利益为中心；以组织的（价值观）为行为导向；自律；超越（法律）；重视利益相关者利益；重视人为（)遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的（一项责任），组织所推崇的，并为全体成员所认同的（）；不仅从组织自身角度，更从(社会）整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是（目的），组织行为（目的）是为了人；超越了（法律）的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节
第二节
管理者道德行为的影响因素
1、道德发展阶段：
道德发展的三个层次：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其（利益）受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的（期望）。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的（权威）之外建立道德准则。层次
阶段
前惯例层次：决策的依据是本人（利益），这种（利益）是由不同行为方式带来的奖赏和惩
罚决定的。
1、遵守规则以避免受到物质惩罚。
2、只在符合你的直接（利益）时才遵守规则。
惯例层次：受他人（期望）的影响。包括对法律的遵守，对重要人物（期望）的反应，以及对（他人）的一般感觉。
3、做你周围的人所期望的事。
4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。
5、尊重他人的（权利）。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
2、道德发展阶段
有关道德发展阶段研究表明：（1）人们（渐进）地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。
2、个人特征：
自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其（信念）的可能性越（大)。自我强度(高）的管理者道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
3、结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。
4、组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。
5、问题强度
（1）决定问题强度的影响因素：
（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？
（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？
（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。
第三节
提升员工道德修养的途径
确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估
第四节
社会责任与利润取向
1、社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）
社会义务：企业参与社会活动的基础。
社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。
社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。
2、两种社会责任观
古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。
社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。
3、两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较
古典观（1）
社会经济观（2）
利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润
股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益
（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎
权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”
（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高
资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题
（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持
4、社会责任与利润取向
古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。
社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。
“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着（正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期）经营业绩。”
5、我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的（长期）利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向（相容）。
管理学概论心得体会篇4
名字：
名词
1、管理：是人类组成群体，组织社会活动的一个最基本的手段。2.管理者：是组织中有权指挥他人活动的人。
3、滚动计划法：是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境情况，定期修订未来计划并逐步向前推移的方法，是一种动态编制计划的方法。4组织：是一个由某种共同特征，按照特定结构将人们联系起来的系统。5.部门化：是将组织中的工作和人员组变成管理的单位。
6、人力资源战略：是有计划的人力资源使用模式以及旨在使企业能够实现其目标的各种活动。
7、风险型决策：当决策问题存在着两种以上的自然状态，而各自然状态发生的概率均能准确知道时，则称为风险型决策，亦称统计性决策或随机性决策。
8、集权：是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级决定、法令和指标办事，一切行动听上级指挥。
9、领导者：是实施领导影响过程的人，也就是那些能够影响他人并拥有管理职权的人。10.从众行为：在群体压力之下，个人放弃自己的意见或行为，而与群体中大多数人保持一致的现象称为从众行为。
11、沟通：是指信息从发送者到接收者的传递过程。
12、领导：指一种行为和影响力，这种行为和影响力能引导、激励或者在某种意义上强迫人们去实现组织的目标。
13、分权：是上级霸气决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。14.动机“管理幅度”：是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或上级部门的数量及范围，动机是决定管理幅度宽窄的主要因素之一。
15、控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简答：
1、管理的概念内涵：人们之所以组成群体，是为了生存和改善生活，使生活变得丰富多彩，更有意义。但是，群体的协同行为要求步调一致，这样人们就必须放弃部分的自由，否则就难以达到组成群体的目的，这种协同行为就是管理。
2、目标管理的优点：1增强沟通和理解。2提高积极性和自律性。3推进组织变革和人力资源重新整合。4督促按计划付诸行动。
3、目标管理的任务：1明确目标，并能具体化。2明确目标次序。3合理配置资源。4有效的测评和控制。
4、管理现代化的主要内容：1管理思想现代化。2管理体制现代化。3管理方法现代化。4管理手段现代化。
5、计划工作的作用：1指明方向。2减少风险。3提高效率。4提高工作的有效性。5支持控制活动。
6、战略管理过程：战略管理过程主要包括战略制定、战略实施和战略评价三个过程。
7、影响权力委任心理因素：1职业偏好的影响。2对问题主次的衡量。3对失败的畏惧心理。4对他人动机的不信任。
8、组织变革的内容：1以组织结构为变革重点。2以任务和技术为变革重点。3以人为变革重点。
9、克服变革中阻力的方法：1说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。2进行教育和加强沟通。3变革要采取逐步展开的方式。4认真分析变革的有利因素和不利因素。
10、管理者受到的社会责任压力：1法律法规的压力。2成本的压力。3竞争的压力。4公众压力。5长远目标和可持续发展的压力。
11、非正式群体的特点：1合理利用非正式群体，努力是成员获得“心理平衡”，减少形成非正式群体的可能性。2合理利用非正式群体的积极因素，为实现正式群体目标服务。3做好非正式群体的核心人物工作，争取他们对正式群体的支持。4沟通思想，支持非正式群体的有益活动。5采取行政手段，限制和消除非正式群体的消极作用和破坏作用。12.有效控制系统的特征：1准确性。2经济性。3适度性。4例外性。5控制标准的全面性。13.控制过程中管理者可以控制的因素：1人员。2财务。3作业。4信息。5组织的总体绩效。
14、矩阵式组织结构形式的优点：1既明确了专项任务的承担者，又能得到各职能部门的配合和支持。2来自各部门的人员组织在一起，扩大了知识面和经验领域，专业互补，集思广益，有利于专项任务的完成。3各部门工作容易协调，工作效率可望大大提高。4各专业人员相互学习，上下沟通，有利于组织成员业务能力和整体配合水平的提高。5管理技术可以更专门化，有利于管理的有效程度和效率的提高。
15、权力的委任过程：权力的委任过程由四个方面组成：职责的分派、权力的责任、责任的确立和权利的收回。
16、环境对组织的影响：1经济环境的影响：资金环境的影响、人力资源环境的影响、物质环境的影响。2社会环境的影响：觉悟环境、政治环境、伦理环境。3技术环境的影响：生产技术环境、辅助技术环境、管理技术环境。
17、计划工作的程序：1明确组织定位。2认识发展机会。3定义计划目标。4明确前提条件。5拟定备择方案。6评价备择方案。7选择方案。8拟定派生计划。9编制预算。18.影像管理幅度的因素：1领导的能力2下级的素质3授权的明确4计划的周全5政策的稳定。6信息的畅通7复杂的过程8组织的内聚力
19、改进沟通的策略：1培养员工的信任度。2注意沟通语言的选择。3注意恰当地使用肢体语言。4减少沟通的层级。5增加非正式的沟通机会以增进信息的传递。6及时反馈。20.领导的影响力的构成：1权力性影响力：传统因素、职位因素、资历因素。2非权力性影响力：品德因素、才能因素、知识因素、感情因素、作风因素。
21、沟通中的障碍与改进方式：障碍：1缺乏信任。2信息的曲解。3层次差异及知识经验水平的限制。4组织结构不合理。5信息的混乱。6环境的干扰。改进方式：1培养员工的信任度。2注意沟通语言的选择。3注意恰当地使用肢体语言。4减少沟通的层级。5增加非正式的沟通机会以增进信息的传递。6及时反馈。
22、企业社会责任的体现：1企业对社会公众的责任。2企业对政府的责任。3企业对投资者的责任。4企业对员工的责任。5企业对顾客的责任。6企业对竞争者的责任。
23、绩效考评的方法：1简单排序法2强制分配法3要素评定法4工作记录法5目标管理法 24.直线权力和参谋权力的关系：组织目标的实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础，参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护人员与参谋人员的团结和协作两者对于实现组织目标都是不可缺少关系。直线权力与参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。
25、组织文化如何传递给员工：1故事2仪式3有形信条4语言
26、双因素理论：把影响人工作动机的种种因素分为两类：一类能促使人们产生工作满意感的因素成为激励因素，而相应的另一类促使人们产生不满意的因素称为保健因素，从而提出了“双因素理论”。27.强化理论：1正强化2负强化3自然消退4惩罚
28、惩罚的副作用：1惩罚可能引起某些不利的情绪反应，产生敌对情绪，有时往往会导致破坏性的行为。2惩罚对于组织成员的不良行为往往只能起短期的抑制作用，并不能使行为持久地消除。3惩罚可能压抑组织成员的主动精神和灵活性。4惩罚可导致今后设法回避或逃避惩罚。5持续地惩罚会在成员中形成消极自卑的情绪，影响组织成员工作的自信心。6惩罚还可能产生组织成员对管理者的一种条件反射的畏惧心理和距离。
29、领导者与管理者的区别：1与领导者相比管理者更注重理性和控制，他们是问题解决者。2对于组织的目标，管理者更多地是为了完成管理任务而被动进行；而领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。3管理者倾向于把工作目标当成一种促成过程，通过管理职位所授予的权力利用谈判和赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案；而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制定解决方案。4在面对机遇或挑战时，领导者会主动冒险；而管理者则较为保守。5在与其他人的关系上，管理者关注的是如何完成工作，因此他们一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者关注的事件和决策对于参与者有何意义因而能通过个人影响力唤起人们强烈的情感呼应。6管理者更注重利用管理功能如何做出决策；而领导者则更多关注作什么样的决策。7与下属沟通时，管理者更多地依照组织程序进行；而领导者往往不会死板地依照组织程序进行沟通，反而会更多地利用追随者的情感需求利用任何手段进行沟通。30.沟通的障碍：1缺乏信任2信息的曲解3层次差异及知识经验水平的限制4组织结构不合理性5信息的混乱6环境的干扰 名词解释：
26、法人治理结构：又称为公司治理，是现代企业制度中最要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。广义的公司治理还包括与利益相关者之间的关系。
27、企业战略目标：是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
28、劳动定额：是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。简答题：
31、简述企业建立工资分配制度的要求：（1）公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性。（2）竞争性原则。（3）激励性原则。（4）经济性原则。
32、简述企业经营实力分析的内容：（1）产品竞争能力分析。（2）技术开发能力分析。（3）生产能力分析。（4）市场营销能力分析。（5）产品获利能力分析。
33、简述企业筹资要求：（1）科学地确定筹资数量，控制资金投放时间。（2）认真选择筹资渠道和筹资方法。（3）合理投资，提高效益。
管理学概论心得体会篇5
管理学理论判断题
1、西方管理学中强调领导的影响力。（√）
2、成功的领导者往往具备一些有共性的个人特质。（√）
3、哈默和普拉哈拉德总结日本公司的经验认为，其中最关键的是要设置机制，保证把最优秀的人才配置到最具潜力的岗位上。（√）
4、组织文化的核心是组织价值观（√）
5、与战略决策相比，管理决策时战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。（√）
6、管理创新价值观是构筑管理创新目标的基础。（√）
7、组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。（√）
8、由于组织规模不同，不同组织内管理者角色的重要性相同。（X）
9、美国管理学家孔茨将领导概括为一种影响力。（√）
10、对于高层管理者来说，人际关系角色最重要。（X）
11、管理工作的任何一个方面都会涉及沟通。（√）
12、管理主体既是管理体制的出发者，又是管理创新的“工艺师”。（√）
13、不确定型决策可采用数学模型来帮助进行。（√）
14、组织文化本质上是软文化管理的范畴，是组织自我意识所构成的精神文化体系。（√）
15、西蒙认为管理即决策。（√）
16、非职权的实质是与组织职位相关的权力。（X）
17、非正式组织的存在是客观的，不以人的意志为转移。（√）
18、情感动机是一般动机之一，这是最复杂的一种动机。（√）
19、勇于开拓是管理主体应具备的最基本的品质。（√）20、组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标。（√）
21、组织文化的约束是制度式的硬约束。（X）
22、动机不是个体行为的直接原因。（X）
23、制定绩效计划是绩效评价管理过程的起点。（√）
24、管理创新心理需求可以认为是人的需求的最高层次之一。（√）
25、薪酬设计在组织生命周期的不同阶段没有不同。（X）
26、领导的职能和作用反映在对环境的应变并引导组织内的变革中。（√）
27、管理主体的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。（√）
28、西蒙认为企业组织的任何活动都出于为消费者创造或增加价值。（X）
29、决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。（√）30、管理的目标具有双重性。（√）
31、对于基层管理者来说，决策角色最重要。（X）
32、一个组织成熟完善的最重要标志之一，就是看其能否建立了对控制者的控制机制。（√）
33、决策的第一步是搜集信息。（X）
34、奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。（√）
35、权力是责任的依据，权力是履行责任的保证。（X）
36、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。（√）
37、核心竞争能力要求的是大又全。（X）
38、组织的外部环境仅与自然的、物质的因素有关。（X）
39、人际关系和行为科学理论认为，领导是一个静态行为过程。（X）
40、领导是管理中的高层次活动，它以法定的权力决定和影响社会、组织及其成员的行为。（√）
41、组织文化向社会辐射的渠道是单一的。（X）
42、使命感是管理主体应具备的最基本的品质。（X）
43、惩罚权在使用时往往会引起怨恨、不满，甚至报复行动，必须谨慎对待。（√）
44、绩效评价是确定奖惩、报酬的依据。（√）
45、传统的人群关系学派认为，组织就是人的集合体。（√）
46、人力资源是组织最主要的资源。（√）
47、转化能力与管理主体的心智模式无相关性。（X）
48、个人愿景根植于个人价值观、关切与热望和利益之中，它是个人持续行为的内在动力。（√）
49、小组织的管理者最重要的角色是发言人（√）50、有职权的领导都有权威。（X）
管理学概论心得体会篇6
《管理学概论》课程论文
——企业如何做好人力资源的激励管理
学 期：2013-2014学年第一学期
院 系：经济与管理学院
专业（班级）：国际经济与贸易（103811）
姓名（学号）：刘彦芳（105030840040）上课 时间：周一上午3-4周四下午7-8节
授课 老师：高祖灵
企业如何做好人力资源的激励管理
摘要：当今社会市场全球化和竞争全球化已趋明显。中国一个发展中的社会主义大国自加入WTO后其经济迅速发展令世界瞩目。中国本土企业同时也面临着国际大公司的市场竞争。人力资源管理是获取市场竞争力的核心要素，而目前我国企业人力资源管理尚处于初级阶段，人力资源的激励管理很多企业不能很好地认知、运用。本文在引言部分分析我国企业人力资源管理在发挥其激励机制上存在的问题，接着介绍典型的激励理论，对人力资源管理六大模块中激励理论的应用进行剖析，并进行深入分析，提出人力资源管理系统必须以激励为核心，以及激励机制运用的层次、步骤和需要关注的原则与问题，为企业在人力资源管理中激励机制的运用、发展提供参考。
关键词：人力资源；激励理论；激励管理
正文：
一、引言
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，特别是在加入WTO以后，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。人力资源管理理论和人力资源管理工作的重要性也越来越多地被企业所认知。企业认识到市场竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素，认识到人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
但是当前在实际操作中，人力资源管理工作却存在这样或那样的问题。很多企业一提到人力资源管理，企业领导对人力资源管理重要性说的滔滔不绝，但一到实际操作时则更多地关注资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。还有部分企业意识到人力资源管理的重要性，也对人力资源管理工作给予较多的关注：在企业内部设立人力资源管理组织，并进行人员配置等等，但因其人力资源管理人员专业性不够，受专业水平的限制，导致人力资源管理只停留在简单的操作层面，没有将其提升到战略管理的高度，人力资源的激励管理没能得到充分地运用和发挥。这样，在实际操作过程中真正在将人力资源管理工作纳入到企业的战略管理层面，在人力资源管理各大模块中将激励理论进行 充分运用、发挥的企业则少之又少。那么什么是激励理论？又怎样将激励理论落实到实处呢？下面笔者分别进行论述。
二、激励理论相关知识
激励理论在管理学中进行了较为全面的阐释。激励理论关注的焦点是“动机”、“需要”以及“人性”、“目标”和“结果”等个人行为要素，认为这些是决定激励效率的基本要素。动机指的是：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要①。动机定义中三个关键因素：努力、组织目标和需要。需要指的是：一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力①。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定的目标行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张感得以解除。其实管理与激励是密不可分的，管理即激励，激励即管理。对管理一词简单的理解是“激励别人去干事”。一般地说，所谓激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标②。
激励理论总体可分为早期的动机理论和当代的动机理论两大类。早期的动机理论主要有马斯洛（Maslow,A.H.）的需要层次理论、麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)、郝茨伯格（Herzberg,F.）的双因素理论(Motivation-hygiene Factors)。当代动机理论主要有克莱顿·奥尔德弗（Alderfer,P.Clayton）的ERG理论、麦克莱兰（McClelland,D.C）三种需要理论（Three needs theory）、亚当斯（Adams,J.S）提出的公平理论（Equity Theory）、维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（Expectancy Theory）以及波特和劳勒的激励模型[1]。
早期的动机理论以马斯洛（Maslow,A.H.）的需要层次理论最为经典和著名，他将人的需要按照由浅至深分为五个层次，依次是生理需要（Physiological Needs)、安全需要(Safety and Security Needs)、社交需要(Social Needs)、自尊需要(Esteem Needs)和自我实现需要(Self-actualization)，只有低层次需要满足的时候才能产生高层次的需要。其次，是麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，认为人生来不喜欢工作会逃避工作，需要采取强制和控制措施实现目标称为X理论，另一种基本上是积极的，认为员工视工作如休息、娱乐那样自然，承诺完成某个目标就会自我引导和控制，能够承担责任称为Y理论[1]。再次，是郝茨伯格的双因素理。郝茨伯格发现，对于工作感到满意的因素和不满意的因素是有明显分别的，他把那些属于外在条件方面导致“不满意”的因素称为“保健因素”，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。而把与工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等这样令人满意的因素称为“激励因素”。而只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等令人“满意”的激励因素才能真正起到激励作用。管理者实施激励的主要任务不是对付不满意，而是千方百计使人感到“满意”，这就需要通过改善工作内在因素，如使工作丰富化、负有挑战性，使员工有晋升、成长和发展的条件与机会等[2]。
当代动机理论代表之一，是克莱顿·奥尔德弗的ERG理论。他重组了马斯洛的需要层次理论认为人有三种核心需要：生存需要、关联需要和成长需要，简称ERG理论。与马斯洛需要层次理论不同的是，ERG理论证实人的多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要则会更强烈。其二，是麦克莱兰三种需要理论。他从管理工作的社会性特征角度提出自己的需要层次理论。他认为马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性，将人的社会需要分为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。其三，是亚当斯提出的公平理论。他认为，当一个人努力工作获得报酬时，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得的相对量；他要进行“社会比较”以确定自己是否受到公平待遇，所以其公平理论又称作“社会比较理论”。其四，是维克多·弗鲁姆的期望理论，其基本观点是：激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。一致程度或关联性越大，则激励效应就大，否则就小。其五，波特和劳勒的激励模型。波特-劳勒模型即激励过程综合理论，侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。该理论提出，工作绩效是一个变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公平性的感知等四个因素的影响（具体见图一：波特-劳勒激励模型）。在波特-劳勒模型里涉及到公平感的问题，综合了亚当斯提出的公平理论。公平感是影响人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会性因素[2]。
三、人力资源管理模块中激励理论的运用分析
在介绍了激励理论的相关概念和原理后，我们不难发现，激励理论很值得管理者特别是人力资源管理者去了解、掌握和运用。通过上述对激励理论的介绍，为管理者在人力资源管理过程中针对性地实施个性化的激励提供了必要的理论支持。我们知道人力资源管理共分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬管理；（6）劳动关系管理。其实，仔细想想不难发现人力资源管理每一模块的实施都需要很好地去运用激励理论，激励理也论蕴含和渗透在每一模块中[3]。
现对每一模块中激励理论的应用进行简要剖析。第一大模块人力资源规划：其实人力资源规划是企业战略性的工作。企业工作岗位分析与设计、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。工作岗位设计需要用到激励相关理论，比如岗位工作的扩大化与丰富化、富有挑战性以及获得成长和发展的机会等，这些岗位工作内在因素会直接影响到员工对岗位工作的满意程度，这里面就涉及到保健-激励双因素理论。再如人力资源规划之一的制 对内外在奖酬价值的认识
工作绩效
外在奖酬
内在奖酬
①个人能力与素质
②工作条件
③角色感知
（组织目标）④期望的公平奖酬
（行为）
努力激励
（个人目标）
满 意 感
图一：波特-劳勒激励模型
注：----表示期望理论模型基本内容，——表示波特-劳勒模型补充内容
度规划，需要将企业激励员工的相关工作进行制度化，如绩效管理、薪酬福利、岗位轮换、培训教育、资格晋升等等进行制度化，而这些激励工作关系到组织目标的实现，也是对激励理论的应用。第二大模块招聘与配置：企业在人员补充时，通过内部晋升、工作调换、工作轮换和人员内部竞聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺岗位或新增岗位，为企业内员工提供学习成长和晋升发展的机会，这些能有效地激励企业内部员工，同时这也是对保健-激励双因素理论和ERG理论的应用。企业在人员配置和企业劳动分工时，更需要按照人员配置相关原理、劳动分工的原则与方法，将相关激励理论予以运用； 第三大模块培训与开发：如何从战略、组织和员工个人三个层面做好培训需求分析，制定培训规划和相关制度，选择有效的培训方法，关系到员工的学习与成长，满足员工成长需要（ERG理论第三层次需要），员工需要满足的同时，也即发挥了培训与开发工作的激励作用；第四个模块绩效管理：绩效管理是人力资源六大模块中的核心部分，绩效管理是一个持续沟通的过程，不仅仅是结果的评价，其更重视过程的管理，其核心思想是如何通过运用激励理论，将员工努力与组织绩效及员工奖酬相结合，不断提升员工和组织的绩效，需要企业的管理者，特别是人力资源管理者认识激励的期望理论和波特-劳勒模型，尤其是制定和实施改进工作绩效的策略时，更多地运用到激励理论：有效实施预防和制止性策略、正向激励和负向激励策略以及组织变革与人事调整策略，将员工绩效结果与员工薪资、奖励、晋级、升职、提拔、惩罚等人事激励策略相配套；第五个模块薪酬管理：薪酬管理模块中薪酬的设计也运用到激励理论，薪酬管理的四项基本原则有三项原则就是激励理论的很好体现：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性都涉及到激励理论；第六个模块劳动关系管理：该模块要求企业在遵守国家劳动法律法规的基础上，做好劳动关系管理，企业要建立内部劳动规则，健全企业的民主管理制度，使企业员工获得参与、平等协商和信息沟通等的权力，同时也要求企业在遵守国家相关工时、最低工资标准以及劳动安全卫生管理相关政策的基础上，进一步改进、完善企业内部相关规则、制度，提升员工满意度，这些都可以从保健-激励双因素论中找到支持点。
四、如何实施人力资源的激励管理
可以说激励的有效性是检验和衡量人力资源管理工作绩效的一个重要标准和尺度。知道激励在人力资源管理中的重要性后，接着需要解决的问题则是如何来运用激励这个工具，如何用激励理论来指导或将激励理论融入我们人力资 源管理的每一模块工作中，通过以下二层面、三个步骤进行实施，在过程中还需要关注到一些原则和要点问题：
二个层面：即制度激励与管理激励。为了能将激励工作融入到人力资源管理系统中，将激励划分为制度激励和管理激励两个层面，其中制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，将激励工作制度化，它是管理激励的基础和前提；管理激励是企业动态的日常激励机制，它是制度激励的具体表现形式[2]。
三个步骤：即获取企业领导者的支持、管理者团队的参与、提升专业水平，实施专业化管理三个步骤，具体三个实施步骤如下：
第一、首先获取企业领导者的支持。让企业领导者从思想上认识到人力资源管 理工作的重要性，认知到人力资源管理每一项工作都蕴含和渗透着员工的激励工作，改变过去企业领导者那种“人力资源只要做好你的招聘和考核与工资发放就行了”的错误认识。
第二、加强宣传和沟通，动员管理者团队的参与。让企业的各级管理者认识到 人力资源管理不仅是人力资源部的事情，而是全体管理者的责任，每一名管理者有责任、有义务实施人力资源管理，参与公司人力资源激励管理工作，共同推进激励机制在人力资源管理中的运用。
第三、加强培训和学习，提升专业水平，实施专业化人力资源激励管理。首先 需要提升人力资源管理人员的专业知识、专业技能，进而对企业其他的管理者进行培训教育、传帮带，从而提升所有管理者人力资源激励管理的水平，通过整个管理团队来共同推进、实施人力资源激励管理。将激励机制运用到整个人力资源管理工作的实践之中，在企业内部全面实施。为确保激励机制在人力资源管理中有效运用和实施，必须关注以下原则和问题：
第一、守法原则：激励机制的制定与实施必须在遵守国家相关劳动法律、法规 条件下进行。
第二、物质激励和精神激励相结合的原则：采用多样化激励手段满足员工不同 层次员工的需要。
第三、目标一致的原则：激励机制制定并期望员工达到的绩效目标与企业绩效
目标必须保持高度一致。
第四、公平与效率的原则。激励机制的制定要考虑激励措施的内部公平性，避 免员工心里失衡造成的员工内部不团结和消极行为，影响整体工作效率。
第五、加强宣传与沟通，信息通畅的原则。在实施激励管理工作时必须加强宣 传，使得员工能全面了解信息，了解、理解激励工作内容，更好地参与、执行，以达到预期效果。
第六、成本控制的原则。企业实施内部激励应充分考虑到自己的财务实力和实 际支付能力，根据企业实际情况实施相应的激励。
作为一名管理者激励员工，需要注意以下要点问题：认清个体差异；进行人与工作的匹配；运用目标；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖 励与绩效挂钩；检查体制是否公平；不要忽视金钱的作用[4]。
以上关于企业如何做好人力资源激励管理的论述，是自己通过对人力资源管理及其相关知识学习，以及在企业近十年人力资源管理工作实践中的一点心得体会。由于自己的知识和经验所限，其中可能会出现这样或那样的偏颇和瑕疵之处，敬请各位老师予以斧正。
参考文献：
①（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，2003年，第7版，452页。
②李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，2002年，19页。
[1]（美）罗宾斯著，孙建敏，李原译，《组织行为学》，北京，中国人民大学出版社，2005年，第10版，第172-190页。
[2] 李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，2002年，21-28页。[3]安鸿章，《企业人力资源管理师》（二级、三级），北京，中国劳动社会保障出版社，2007年，第2版。
[4]（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，2003年，第7版，475-476页。
管理学概论心得体会篇7
自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。
作为当代大学生，我认为管理学同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。管理学分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体……我的管理学学习心得。
进入大学后，自己真正开始涉足的第一门学科应该就是管理学吧，以前一直没有过对这门学科的了解，经过半年的学习下来，我有了不少收获，虽然对这么学科的学习和了解还是非常的少，但我仍对这么学科有了很好的认识，并且有兴趣和想法在将来继续在这门学科上学习下去。
管理学这门学科的历史不算悠久，并且其在中国的传播和发展是比较缓慢的。如同很多其他的社会人文科学学科一样，中国人在管理学这门学科里的研究和发现相对于西方来说是少之又少。当西方18世纪工业革命以后，人们逐渐需要科学的管理方式，此时的中国却因封闭错过了生产力飞跃的机会，当然也不会有管理学的发展了。19世纪末到20世纪初，人们终于将对管理的传统感性认识，上升为了理性认识，有了科学理性的管理理论。这些对于日益陷入深渊，半殖民地半封建社会的中国来说，是无法吸收和利用的。因此，管理学在中国的发展还是非常不完全的，即使是到了21世纪。当代中国企业家对管理学越来越重视，并且也越来越多地运用在企业管理之中，但毕竟这些才刚刚起步，面对的困难和挑战非常之多，因此我们有必要更深刻地学习和实践研究这门学科。
初入管理学，我便发现这门学科涉及面非常之广泛。我认为对于有效的管理，没有一种固定的模式，首先摆在第一位的必须是实际，对于不同的情况，不同的目的，都会有很多个管理的选择，我们要从中间选择一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法，都不是容易达到的事情。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标，对于企业管理，那就是使最少的投入换回最多的回报。投入包含很多方面，金钱、时间、人力、物力、资源、土地等等，一切的客观消耗和产生的主观影响都应该计算在内。对于回报，主要便是企业的利润，当然也有企业的知名度、信誉度、名望等无形资产以及社会价值，这些在一定程度上比经济利润更为重要，或者是能为企业带来更多的经济利润。明确了这个中心目标，我把自己所学到的管理学概论中原理理论大概分了两类，来概括成企业管理中要做到的两方面，我认为这两方面是管理的重要部分，同时也是人们需要想尽办法来完成的管理难题。
第一部分是对于工作。所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是一定的计划内的，这些都是需要在企业运作前设计规划好的内容。
因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。这无疑是非常艰巨和复杂的工作，尤其是要使安排的结果趋向与最合理，工作效率达到最高。抛开其他因素不论，单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。
在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。
第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。
对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。
我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。对于管理学，这些是我目前有的一些宏观认识，而要论到细处，现在自己知道的还非常之少。
管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，也要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。同时我也发现，如果要学好管理学，还需要学习很多其他学科，才能在管理学上有更好更深的认识。
比如哲学、社会学、心理学等，我想都是会对管理学的学习有很大的帮助的。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。而对于在大学阶段很难经历管理实践的我来说，广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍，无疑是学习的最佳办法。
以上是我管理学学习半年来的一些认识，短时间内也很难思考得很全面，因此先写下这篇心得，算是自己学习的一个阶段性总结吧，虽然现在自己已经没有管理学的课要修了，但进入了这个领域才发现这是片无比广阔的天空，需要我抓紧时间进一步的深入学习。
管理学概论心得体会篇8
最近，清华大学出版社出版了王庆海先生所著《管理学概论》一书。作者在书中提出了许多有价值的观点，对21世纪管理学学科面临的挑战和发展趋势进行了有益的探讨。
该书特色突出：首先是系统性。该书共分七篇，序论、战略计划、组织管理、领导艺术、控制、绩效、创新，综合了古今中外的管理理论，完整地介绍。
了管理学的基本内容，覆盖了管理的全过程，不失为管理学理论的集大成。其次是通俗性。该书不像一些专业的管理学书籍那样高深，有关理论都经过了作者的消化吸收，转换成了自己的语言，通俗易懂，朴实无华，耐人寻味。
第三是实用性。该书不是纯理论的学术研究，也不是单纯的管理案例分析，而是一部综合各种理论之后形成的适合中国管理实际的实践方案。它不仅告诉读者做什么，为什么要做，更重要的是告诉你怎样做，包括方法、流程、操作细则、计划要领、行动要求、评价指标等内容都非常具体详细。
第四是前瞻性。该书参阅了大量的最新管理学研究成果，研究了古今中外管理发展的科学轨迹，分析了21世纪管理面临的新挑战，展望了21世纪管理发展的新趋势，介绍了适应这些变化的管理新模式，为管理的理论研究者和管理的实际工作者提供了方向性的指导和最前沿的研究信息。
第五是创新性。该书形成了一个全新的管理学研究体系，采用了大量最新的研究成果，结合自己的工作实践，提出了不少自己的新见解。正如厉以宁先生所言：王庆海根据多年来学习、研究管理学的心得体会，并结合实际管理工作中丰富的经验，写成这本管理学专著。
总之，这本书内容丰富，通俗易懂，覆盖面宽，实践性强。掩卷思考，颇觉欣慰：对管理学感兴趣的读者、大学非管理学专业的本科生和研究生以及企事业单位和政府机关的管理工作者，有了一本适合自己阅读、随时使用的管理学书籍。
管理学概论心得体会篇9
《管理学概论》课程论文
——企业如何做好人力资源的激励管理
学 期：2013-2014学年第一学期
院 系：经济与管理学院
专业（班级）：国际经济与贸易（103811）
姓名（学号）：刘彦芳（105030840040）上课 时间：周一上午3-4周四下午7-8节
授课 老师：高祖灵
企业如何做好人力资源的激励管理
摘要：当今社会市场全球化和竞争全球化已趋明显。中国一个发展中的社会主义大国自加入WTO后其经济迅速发展令世界瞩目。中国本土企业同时也面临着国际大公司的市场竞争。人力资源管理是获取市场竞争力的核心要素，而目前我国企业人力资源管理尚处于初级阶段，人力资源的激励管理很多企业不能很好地认知、运用。本文在引言部分分析我国企业人力资源管理在发挥其激励机制上存在的问题，接着介绍典型的激励理论，对人力资源管理六大模块中激励理论的应用进行剖析，并进行深入分析，提出人力资源管理系统必须以激励为核心，以及激励机制运用的层次、步骤和需要关注的原则与问题，为企业在人力资源管理中激励机制的运用、发展提供参考。
关键词：人力资源；激励理论；激励管理
正文：
一、引言
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，特别是在加入WTO以后，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。人力资源管理理论和人力资源管理工作的重要性也越来越多地被企业所认知。企业认识到市场竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素，认识到人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
但是当前在实际操作中，人力资源管理工作却存在这样或那样的问题。很多企业一提到人力资源管理，企业领导对人力资源管理重要性说的滔滔不绝，但一到实际操作时则更多地关注资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。还有部分企业意识到人力资源管理的重要性，也对人力资源管理工作给予较多的关注：在企业内部设立人力资源管理组织，并进行人员配置等等，但因其人力资源管理人员专业性不够，受专业水平的限制，导致人力资源管理只停留在简单的操作层面，没有将其提升到战略管理的高度，人力资源的激励管理没能得到充分地运用和发挥。这样，在实际操作过程中真正在将人力资源管理工作纳入到企业的战略管理层面，在人力资源管理各大模块中将激励理论进行 充分运用、发挥的企业则少之又少。那么什么是激励理论？又怎样将激励理论落实到实处呢？下面笔者分别进行论述。
二、激励理论相关知识
激励理论在管理学中进行了较为全面的阐释。激励理论关注的焦点是“动机”、“需要”以及“人性”、“目标”和“结果”等个人行为要素，认为这些是决定激励效率的基本要素。动机指的是：个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要①。动机定义中三个关键因素：努力、组织目标和需要。需要指的是：一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力①。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定的目标行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张感得以解除。其实管理与激励是密不可分的，管理即激励，激励即管理。对管理一词简单的理解是“激励别人去干事”。一般地说，所谓激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标②。
激励理论总体可分为早期的动机理论和当代的动机理论两大类。早期的动机理论主要有马斯洛（Maslow,A.H.）的需要层次理论、麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)、郝茨伯格（Herzberg,F.）的双因素理论(Motivation-hygiene Factors)。当代动机理论主要有克莱顿·奥尔德弗（Alderfer,P.Clayton）的ERG理论、麦克莱兰（McClelland,D.C）三种需要理论（Three needs theory）、亚当斯（Adams,J.S）提出的公平理论（Equity Theory）、维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（Expectancy Theory）以及波特和劳勒的激励模型[1]。
早期的动机理论以马斯洛（Maslow,A.H.）的需要层次理论最为经典和著名，他将人的需要按照由浅至深分为五个层次，依次是生理需要（Physiological Needs)、安全需要(Safety and Security Needs)、社交需要(Social Needs)、自尊需要(Esteem Needs)和自我实现需要(Self-actualization)，只有低层次需要满足的时候才能产生高层次的需要。其次，是麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论(theory X)与Y理论(theory Y)提出了两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，认为人生来不喜欢工作会逃避工作，需要采取强制和控制措施实现目标称为X理论，另一种基本上是积极的，认为员工视工作如休息、娱乐那样自然，承诺完成某个目标就会自我引导和控制，能够承担责任称为Y理论[1]。再次，是郝茨伯格的双因素理。郝茨伯格发现，对于工作感到满意的因素和不满意的因素是有明显分别的，他把那些属于外在条件方面导致“不满意”的因素称为“保健因素”，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。而把与工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等这样令人满意的因素称为“激励因素”。而只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等令人“满意”的激励因素才能真正起到激励作用。管理者实施激励的主要任务不是对付不满意，而是千方百计使人感到“满意”，这就需要通过改善工作内在因素，如使工作丰富化、负有挑战性，使员工有晋升、成长和发展的条件与机会等[2]。
当代动机理论代表之一，是克莱顿·奥尔德弗的ERG理论。他重组了马斯洛的需要层次理论认为人有三种核心需要：生存需要、关联需要和成长需要，简称ERG理论。与马斯洛需要层次理论不同的是，ERG理论证实人的多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要则会更强烈。其二，是麦克莱兰三种需要理论。他从管理工作的社会性特征角度提出自己的需要层次理论。他认为马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性，将人的社会需要分为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。其三，是亚当斯提出的公平理论。他认为，当一个人努力工作获得报酬时，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得的相对量；他要进行“社会比较”以确定自己是否受到公平待遇，所以其公平理论又称作“社会比较理论”。其四，是维克多·弗鲁姆的期望理论，其基本观点是：激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。一致程度或关联性越大，则激励效应就大，否则就小。其五，波特和劳勒的激励模型。波特-劳勒模型即激励过程综合理论，侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。该理论提出，工作绩效是一个变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下四个因素影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的感悟和理解；（4）对奖酬公平性的感知等四个因素的影响（具体见图一：波特-劳勒激励模型）。在波特-劳勒模型里涉及到公平感的问题，综合了亚当斯提出的公平理论。公平感是影响人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会性因素[2]。
三、人力资源管理模块中激励理论的运用分析
在介绍了激励理论的相关概念和原理后，我们不难发现，激励理论很值得管理者特别是人力资源管理者去了解、掌握和运用。通过上述对激励理论的介绍，为管理者在人力资源管理过程中针对性地实施个性化的激励提供了必要的理论支持。我们知道人力资源管理共分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬管理；（6）劳动关系管理。其实，仔细想想不难发现人力资源管理每一模块的实施都需要很好地去运用激励理论，激励理也论蕴含和渗透在每一模块中[3]。
现对每一模块中激励理论的应用进行简要剖析。第一大模块人力资源规划：其实人力资源规划是企业战略性的工作。企业工作岗位分析与设计、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。工作岗位设计需要用到激励相关理论，比如岗位工作的扩大化与丰富化、富有挑战性以及获得成长和发展的机会等，这些岗位工作内在因素会直接影响到员工对岗位工作的满意程度，这里面就涉及到保健-激励双因素理论。再如人力资源规划之一的制 对内外在奖酬价值的认识
工作绩效
外在奖酬
内在奖酬
①个人能力与素质
②工作条件
③角色感知
（组织目标）④期望的公平奖酬
（行为）
努力激励
（个人目标）
满 意 感
图一：波特-劳勒激励模型
注：----表示期望理论模型基本内容，——表示波特-劳勒模型补充内容
度规划，需要将企业激励员工的相关工作进行制度化，如绩效管理、薪酬福利、岗位轮换、培训教育、资格晋升等等进行制度化，而这些激励工作关系到组织目标的实现，也是对激励理论的应用。第二大模块招聘与配置：企业在人员补充时，通过内部晋升、工作调换、工作轮换和人员内部竞聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺岗位或新增岗位，为企业内员工提供学习成长和晋升发展的机会，这些能有效地激励企业内部员工，同时这也是对保健-激励双因素理论和ERG理论的应用。企业在人员配置和企业劳动分工时，更需要按照人员配置相关原理、劳动分工的原则与方法，将相关激励理论予以运用； 第三大模块培训与开发：如何从战略、组织和员工个人三个层面做好培训需求分析，制定培训规划和相关制度，选择有效的培训方法，关系到员工的学习与成长，满足员工成长需要（ERG理论第三层次需要），员工需要满足的同时，也即发挥了培训与开发工作的激励作用；第四个模块绩效管理：绩效管理是人力资源六大模块中的核心部分，绩效管理是一个持续沟通的过程，不仅仅是结果的评价，其更重视过程的管理，其核心思想是如何通过运用激励理论，将员工努力与组织绩效及员工奖酬相结合，不断提升员工和组织的绩效，需要企业的管理者，特别是人力资源管理者认识激励的期望理论和波特-劳勒模型，尤其是制定和实施改进工作绩效的策略时，更多地运用到激励理论：有效实施预防和制止性策略、正向激励和负向激励策略以及组织变革与人事调整策略，将员工绩效结果与员工薪资、奖励、晋级、升职、提拔、惩罚等人事激励策略相配套；第五个模块薪酬管理：薪酬管理模块中薪酬的设计也运用到激励理论，薪酬管理的四项基本原则有三项原则就是激励理论的很好体现：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性都涉及到激励理论；第六个模块劳动关系管理：该模块要求企业在遵守国家劳动法律法规的基础上，做好劳动关系管理，企业要建立内部劳动规则，健全企业的民主管理制度，使企业员工获得参与、平等协商和信息沟通等的权力，同时也要求企业在遵守国家相关工时、最低工资标准以及劳动安全卫生管理相关政策的基础上，进一步改进、完善企业内部相关规则、制度，提升员工满意度，这些都可以从保健-激励双因素论中找到支持点。
四、如何实施人力资源的激励管理
可以说激励的有效性是检验和衡量人力资源管理工作绩效的一个重要标准和尺度。知道激励在人力资源管理中的重要性后，接着需要解决的问题则是如何来运用激励这个工具，如何用激励理论来指导或将激励理论融入我们人力资 源管理的每一模块工作中，通过以下二层面、三个步骤进行实施，在过程中还需要关注到一些原则和要点问题：
二个层面：即制度激励与管理激励。为了能将激励工作融入到人力资源管理系统中，将激励划分为制度激励和管理激励两个层面，其中制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，将激励工作制度化，它是管理激励的基础和前提；管理激励是企业动态的日常激励机制，它是制度激励的具体表现形式[2]。
三个步骤：即获取企业领导者的支持、管理者团队的参与、提升专业水平，实施专业化管理三个步骤，具体三个实施步骤如下：
第一、首先获取企业领导者的支持。让企业领导者从思想上认识到人力资源管 理工作的重要性，认知到人力资源管理每一项工作都蕴含和渗透着员工的激励工作，改变过去企业领导者那种“人力资源只要做好你的招聘和考核与工资发放就行了”的错误认识。
第二、加强宣传和沟通，动员管理者团队的参与。让企业的各级管理者认识到 人力资源管理不仅是人力资源部的事情，而是全体管理者的责任，每一名管理者有责任、有义务实施人力资源管理，参与公司人力资源激励管理工作，共同推进激励机制在人力资源管理中的运用。
第三、加强培训和学习，提升专业水平，实施专业化人力资源激励管理。首先 需要提升人力资源管理人员的专业知识、专业技能，进而对企业其他的管理者进行培训教育、传帮带，从而提升所有管理者人力资源激励管理的水平，通过整个管理团队来共同推进、实施人力资源激励管理。将激励机制运用到整个人力资源管理工作的实践之中，在企业内部全面实施。为确保激励机制在人力资源管理中有效运用和实施，必须关注以下原则和问题：
第一、守法原则：激励机制的制定与实施必须在遵守国家相关劳动法律、法规 条件下进行。
第二、物质激励和精神激励相结合的原则：采用多样化激励手段满足员工不同 层次员工的需要。
第三、目标一致的原则：激励机制制定并期望员工达到的绩效目标与企业绩效
目标必须保持高度一致。
第四、公平与效率的原则。激励机制的制定要考虑激励措施的内部公平性，避 免员工心里失衡造成的员工内部不团结和消极行为，影响整体工作效率。
第五、加强宣传与沟通，信息通畅的原则。在实施激励管理工作时必须加强宣 传，使得员工能全面了解信息，了解、理解激励工作内容，更好地参与、执行，以达到预期效果。
第六、成本控制的原则。企业实施内部激励应充分考虑到自己的财务实力和实 际支付能力，根据企业实际情况实施相应的激励。
作为一名管理者激励员工，需要注意以下要点问题：认清个体差异；进行人与工作的匹配；运用目标；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖 励与绩效挂钩；检查体制是否公平；不要忽视金钱的作用[4]。
以上关于企业如何做好人力资源激励管理的论述，是自己通过对人力资源管理及其相关知识学习，以及在企业近十年人力资源管理工作实践中的一点心得体会。由于自己的知识和经验所限，其中可能会出现这样或那样的偏颇和瑕疵之处，敬请各位老师予以斧正。
参考文献：
①（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，2003年，第7版，452页。
②李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，2002年，19页。
[1]（美）罗宾斯著，孙建敏，李原译，《组织行为学》，北京，中国人民大学出版社，2005年，第10版，第172-190页。
[2] 李宝元，《战略性激励：现代企业人力资源管理精要》，北京，经济科学出版社，2002年，21-28页。[3]安鸿章，《企业人力资源管理师》（二级、三级），北京，中国劳动社会保障出版社，2007年，第2版。
[4]（美）罗宾斯等著，孙建敏等译，《管理学学》，北京，中国人民大学出版社，2003年，第7版，475-476页。
管理学概论心得体会篇10
管理学概论
课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任
决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织
第一章 导论
第一节管理的概念与作用 管理的概念：
1、什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。
组织的要素：两人以上；目标；结构
自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。
2、什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。
（一）*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）
*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）
*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）
（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）
* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）
* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）
管理定义的含义：
管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源
管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调
3、管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务
作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）
管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。
4、管理的应用范围：
“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维。B.赫尔茨
管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：
（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克
（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德。帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》
*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”
（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力
*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”
第二节管理的职能
1、管理的四种基本职能：
计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划
组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系
领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差
2、管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕
第三节管理学的内容、特点与学习方法
1、为什么要学习管理学？
管理在社会生产生活中的地位和作用：
树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：
管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。
研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法
特点：一般性、综合性（管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„）、历史性与实践性、科学性与____性（有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用；管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。）、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程；生产力生产关系；自然属性社会属性；管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同
自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性
3、如何学好管理学？
思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起
第四节管理者的分类、角色、技能与培养
1、谁是管理者？
*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。
*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克
2、管理者的分类：
高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述
人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）
信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）
决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表）3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力
4、管理者的技能要求：
技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。
5、管理者层次与技能要求：
高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）
6、管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„
哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。
哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化
管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„
第二章 管理思想与理论发展
第一节西方管理思想与理论的发展
早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的（劳动分工观点）和经济人观点 小瓦特和博尔顿的（科学）管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和（管理）权的分离 欧文的人事管理
巴贝奇的（作业）研究和报酬制度 汤尼的（收益）分享制度
哈尔西的奖金方案
古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论
1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
2、科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特
3、对泰勒科学管理理论的评价
贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体
组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构
企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制
4、一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价
贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育
局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系
理想行政组织理论
1、理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则
理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性
对韦伯的“行政组织理论”的审视
贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想
局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素
社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则
行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》
工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献
1、教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）
4、面谈和调解制度 5.改变干部的标准
6、重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性
1、过分强调（非正式）组织的作用
2、过多强调感情的作用
3、过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响
行为科学学派
在人际关系理论基础上发展
应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。
代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等
数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”
核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP
系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。
。开放性。整体性。层次性。动态性
权变管理理论：。研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。。权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力
第二节
中国古代管理思想
1、中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁
3、中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未
之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》
第三节
当代管理理论新发展
1、全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）
2、学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习
3、精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。
精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。
4、企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
5、核心能力理论
资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。
核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
第三章 企业道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
1、概述：道德通常是指那些用来明辨（是非）的规则或原则。
道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与（社会）的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观
观点：决策要完全依据其（后果）或（结果）做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
评价：。一方面，功利主义对（效率）和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成（资源）配置的扭曲。导致一些（利益）相关者的权利被忽视。权利观
观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。
评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对（生产率）和（效率）不利的工作氛围。公平观
观点：管理者按公平的原则行事。
评价：它保护了（弱势）群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和（创新）精神。综合观
观点：主张把（实证）和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是（可接受）的。
评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司（现有）的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作（责任）；以（社会）利益为中心；以组织的（价值观）为行为导向；自律；超越（法律）；重视利益相关者利益；重视人为（)遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的（一项责任），组织所推崇的，并为全体成员所认同的（）；不仅从组织自身角度，更从(社会）整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是（目的），组织行为（目的）是为了人；超越了（法律）的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节
第二节
管理者道德行为的影响因素
1、道德发展阶段：
道德发展的三个层次：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其（利益）受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的（期望）。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的（权威）之外建立道德准则。层次
阶段
前惯例层次：决策的依据是本人（利益），这种（利益）是由不同行为方式带来的奖赏和惩
罚决定的。
1、遵守规则以避免受到物质惩罚。
2、只在符合你的直接（利益）时才遵守规则。
惯例层次：受他人（期望）的影响。包括对法律的遵守，对重要人物（期望）的反应，以及对（他人）的一般感觉。
3、做你周围的人所期望的事。
4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。
5、尊重他人的（权利）。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
2、道德发展阶段
有关道德发展阶段研究表明：（1）人们（渐进）地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。
2、个人特征：
自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其（信念）的可能性越（大)。自我强度(高）的管理者道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
3、结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。
4、组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。
5、问题强度
（1）决定问题强度的影响因素：
（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？
（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？
（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。
第三节
提升员工道德修养的途径
确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估
第四节
社会责任与利润取向
1、社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）
社会义务：企业参与社会活动的基础。
社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。
社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。
2、两种社会责任观
古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。
社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。
3、两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较
古典观（1）
社会经济观（2）
利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润
股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益
（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎
权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”
（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高
资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题
（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持
4、社会责任与利润取向
古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。
社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。
“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着（正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期）经营业绩。”
5、我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的（长期）利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向（相容）。
管理学概论心得体会篇11
通过这一学期对《管理学概论》的学习让我对管理学有了较为理性的认识。
通过学习，知道了管理者与领导者的区别。以及合格的领导者应具有的性格属性。而且领导的特点与所处环境的影响，如何达到最好的领导功效。
在这一门课的整个学习中，最让我影响深刻，给我无限启迪的应该是博弈论。老师当时说了一个流传广泛的博弈例子——囚徒困境。
话说有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人A和B，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们都矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离审讯。这个时候，聪明的警官找他们谈话，分别告诉他们说：“你们的偷盗罪确凿，所以可以判你们2年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你招了，他不招，那么你会作为证人无罪释放，他将被判20xx年徒刑；如果你招了，他也招了，你们都将被判5年有期徒刑；如果他招了，你不招，他无罪释放，你被判无期徒刑，终身囚禁；如果你们都不招，各判2年。”当时我认为，既然两个囚犯最好的结果是都不招供，两人都只被判2年，那么，两个囚犯都选择不招供就是这个博弈的最终结果。然而，“囚徒困境”之所以称为“困境”正是因为这个博弈的最终结局恰恰是最坏的结果，即两个囚犯统统招供，结果都被判有期徒刑5年。囚徒困境和其它的博弈一样，都需要有2个前提假设：囚徒A和B两人都是自利理性的个人，即只要给出两种可选的策略，每一方将总是选择其中对他更有利的那种策略；两人无法沟通，要在不知道对方所选结果的情况下，独自进行策略选择。囚犯“思想搏斗过程”大致如下，囚犯A的内心活动是这样：假如他招了，我不招，我就要将牢底坐穿，招了最坏坐20xx年，还是招了合算；假如他不招，我也不招，只坐2年的牢（因无法串供，风险太大）；如果我招，他不招，马上被释放，也是招了合算。因此，无论囚犯B是坦白还是沉默，囚犯A采取坦白的策略对自己更为有利。同样，以上推理也适用于囚犯B。结果两个囚徒都坦白了，都被判刑5年。囚徒困境之所为被称为“困境”，正是在于：如果A、B二人都保持沉默，则都只被判刑2年，显然比两人都坦白的结果要好。两名囚犯都作出招供的选择，这对他们个人来说都是最佳的，即最符合他们个体理性的选择。A与B的任何一人单方面改变选择，他只会得到更加不经济的结果。而在其它的结果中，比如两人都不坦白的情况下，都有一人可以通过单方面改变选择，来减少自己的刑期。可是两人经过一番理性计算后，却选择了一个使自己陷入不利的结局。
而后，老师再说了一个智猪博弈的例子则更让我讶异。通过矩阵分析可知，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择；反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为。“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。这种现象在生活中比比皆是。谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。而在日常的人际关系中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。为了避免在以后的生活工作中沦为“大猪”，懂得智猪博弈对于个人并非是件坏事。
虽然只有短短一个学期的学习，学习到的管理学知识只是冰山一隅，但是他使我对这门知识有了感性上和理性上的认识，丰富了知识面，更重要的是通过它培养了我对管理学的兴趣，学到的知识对以后的生活和工作对受益匪浅。
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