目标管理绩效考核工作总结1 一、关于2010年局绩效目标管理工作情况 2010年，在市委、市*的正确领导下，全局各绩效目标责任单位认真贯彻落实中央、省、市各项方针政策，紧紧围绕局党组制定的绩效工下面是小编为大家整理的目标管理绩效考核工作总结,菁选2篇（完整文档）,供大家参考。
目标管理绩效考核工作总结1
一、关于2010年局绩效目标管理工作情况
2010年，在市委、市*的正确领导下，全局各绩效目标责任单位认真贯彻落实中央、省、市各项方针政策，紧紧围绕局党组制定的绩效工作目标，团结拼搏，真抓实干，克难攻坚，开拓进取，取得了令人鼓舞的成绩。我局承担的全市9项绩效考核指标全部完成或超额完成，连续5年被评为全市绩效管理先进单位，郭世红、刘晓红、鄢春松、严暑英、任汉江5位同志被评为全市绩效管理先进个人;全局35家绩效责任单位承担的348项绩效指标也全部完成，办公室等15个处室被评为2010年全局绩效管理先进单位。2010年我局通过发挥绩效目标管理的“抓手”作用，强化责任的落实，激励各责任单位自我加压，奋发有为，促进了局党组确定的各项工作的顺利实施，为推动全市财政工作健康发展作出了积极贡献。
其特点主要体现在以下几个方面：
一是促进财政收入任务圆满完成。2010年面对“目标任务重、减收因素多、增收压力大”的严峻形势，预算处、国库处、综合处、资产管理处、预外办等有收入任务的处室，迎难而上，精诚团结，密切配合，抓好组织收入的计划管理，搞好协调服务，保证了财政收入均衡及时入库。2010年我市财政收入实现新突破。全市财政收入完成634亿元，同比增长26.2%，连续5年增长率在25%以上。
二是着力强化财政支出规范管理。各有关支出处室加强与部门单位的协调配合，严格预算执行，严格，支出进度和增幅管理，努力做到支出按月度、季度均衡支付，提高财政资金使用效率，有效地保障了行政事业单位正常运转，保障了农业、教育等法定支出的增长，保障了社保、就业、“十件实事”等民生投入，促进了社会各项事业协调发展。
三是积极深化财政财务改革。以推进行政管理体制改革为抓手，切实推进和深化收支两条线、预算编制、国库集中收付、*采购制度等改革，在全省财*革与管理工作考核中，总分位居前列,被评为“优秀”。特别是作为全市行政管理体制改革重点之一的收支两条线改革，受到市领导的高度评价，苗*亲自批示：“很好，这是今年(行政管理体制)改革四项任务中最先完成的，也是最彻底的一项”。
四是切实加强机关作风建设。坚持以建设一支政治坚定、业务熟练、作风优良的财政干部队伍为主线，以“内强素质，外树形象”为目标，不断改进服务态度和质量，机关工作作风进一步改善。2010年我局被省委、省*授予“全省最佳文明单位”，被市委授予“政治思想先进单位”、“理论学习先进单位”;12项综合或单项工作受到省级以上表彰。
实践证明，运用绩效管理是推动财政工作落实的一个行之有效的好办法。但我们也应看到，绩效目标管理作为一门新兴的管理科学，本身有一个充实完善的过程，绩效评价的过程和体系建设也需结合财政工作实际不断改进提高。在这次年终考核考评中，许多处室和个人的工作都做得不错，但由于名额有限，有的没有被评为先进，希望这些处室同志不要有思想压力，不要气馁。评上先进的处室和个人，要继续发扬成绩，戒骄戒躁，兢兢业业做好今年的各项工作。所有处室单位，都要在总结经验的同时，认真查找工作差距和不足，明确努力方向，强化工作措施，进一步推动我市财政事业发展。
二、关于2008年绩效目标体系
2008年，是我市贯彻落实*精神和推进武汉城市圈“两型社会”综合配套改革试验区建设的第一年，全面做好各项财政工作，对于促进国民经济又好又快发展具有十分重大的意义。为贯彻落实市委、市*绩效管理工作要求，推进财政工作再上台阶，局党组对市委、市*关于绩效管理工作的有关精神进行了认真学习，对下达我局的9项工作指标进行了反复研究，制定了我局绩效目标管理指标体系和考核暂行办法，确定了各处室共计359项绩效目标任务，今天以正式文件印发给大家。2008年我局绩效目标体系与以往相比，主要有以下几个明显的特点：
(一)增设特色绩效考核目标。根据市委、市*关于认真设置和完成特色指标的要求，今年我局绩效目标的设置在继承上年好的做法基础上，进行了积极创新，增设55项特色绩效考核指标。通过设置特色绩效目标，充分发挥比较优势，有利于各处室突出工作重点和工作特色，提高工作效率，推进财政工作实现“重点突破，深入推进”。各处室特色绩效目标的确定，充分考虑了处室职能、工作特点，既体现当前的财政中心工作，又符合处室工作实际。一是对有财政收入任务的处室，根据处室收入征管的不同特点，分别设置相应特色目标。对预算处，针对其对收入统筹管理的职能，将“创新收入组织管理机制，加强收入组织协调工作，搭建管理*台，做到均衡入库、确保质量，保持与武汉市地位，想要浏览更多文章请搜索“中华代笔网”)相符的增幅，力争圆满完成今年收入挑战目标”作为其特色目标;对企业处针对其同重点税源企业联系较密切的特点，将“按季分析武钢
、武烟、石化等重点税源企业生产经营情况和收入情况”作为其特色目标。二是对支出处室，针对当前预算调整、结转、结余以及往来资金的审批还存在不规范的情况，设置推进两个规范管理(规范预算调整;规范预算结转、结余、往来资金的审批)”的特色绩效目标。三是对综合管理类处室，根据当前工作重点的不同，分别设置特色绩效目标。如办公室将建立电子督办处理系统作为特色绩效目标;机关党委将组织好第三届职工运动会作为特色绩效目标。四是其他处室，根据各自实际，按照突出重点的原则，分别设置了1—2个特色绩效目标。
(二)调整各项绩效指标的权重。按照突出工作重点的原则，对绩效目标按工作轻重和难易程度调整权重。一是对过去有些重点、难点工作，由于经过几年的不断完善，已经变成了程序化的日常工作，在绩效目标管理上主要体现抓巩固、抓落实、抓完善，其权重相应降低。如对“服务单位的满意度调查”这一绩效目标，分值由上年的15分降为10分。二是为激励处室结合实际，创新思路，突出重点，推进工作，对新增特色绩效目标，权重相应增加，分别按8—15分的标准设置权重。三是对绩效目标指标归口考核资料来源处室，为强化其客观公正的考核责任，相应增加考核权重。如“做好部门预算编制、批复”这一绩效目标，分值为5—7分，由预算处核对考核，若预算处没有按要求登记，及时考核，则按比例相应扣减预算处的分值。
(三)强化绩效目标责任的落实。过去，绩效目标在分解到处室后，没有进一步细化，处室绩效考核目标由处室责任人承担，其他人没有明确相应的责任，影响了工作合力的形成和工作效率的提高。为改变这种状况，今年进一步建立健全绩效目标责任体系，对各处室要求将所有的绩效目标作进一步分解、细化和量化，分别明确处长(或主任)、分管处长(或主任)、工作人员的责任，形成“一级抓一级、一级对一级负责”的绩效责任体系，切实做到“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，推进绩效目标考核与个人考核对接。
(四)因地制宜确定绩效目标的增幅。今年的绩效目标增幅的设定注重坚持实事求是、难易适度的原则，不搞“一刀切”，既避免不切实际的过高要求，也防止目标值过低，达不到促进工作的目的，充分体现先进性与合理性相统一。如财政收入目标是我局承担的市一级工作目标，也是相关责任处室2008年的重点绩效目标，在确定收入增幅时，根据经济发展和税源情况，结合财税政策变化，合理确定增长比例。一是对市里下达的全市财政收入、地方财政收入、地方一般预算收入，市本级财政收入、财政组织的财政收入，严格按市里的要求的合格值15.5%、挑战值20%的比例分解到相关处室。二是根据实际可能和政策对非税收入确定不同的增长目标。如对国有土地使用权出让净收益，按照2008年国有土地出让计划、地块价格预计、资金回收等情况，经分析测算，确定相应增长率;对行政性收费则按国家的有关政策，本着实事求是和规范管理的要求，确定较低的增长率;对罚没收入根据收支脱钩的要求，确定零增长。
目标管理绩效考核工作总结2
一、 关于绩效管理
管理的99%是相通的，在企业管理中，可以通过多种方式提高员工的积极性，绩效管理无疑是能够尽可能的激励到更多员工的一种最好的方法，作好目标管理与绩效考核是企业当前最重要的事情。但是由于种种原因使得绩效考核管理陷入种种误区，做好绩效考核关键有3大问题：
1、绩效管理不光是人力资源部门的事情，它应该是一把手工程;
2、绩效管理的体系必须要完善、具有可行性，不可存在体系空虚的问题;
3、绩效管理的体系必须简单，不可复杂，一定要内部表现完善，但是外看简单。
二、 以前工作实践中目标管理与绩效考核容易出现的问题：
在以前的绩效考核工作中，经常会想尽方法怎样去考核才能力求做到公*、公正，事实上，在多年的工作摸索中我发现，只要跟人打交道，是永远不能做到公*、公正的，因为我们抛开目前民营企业的用人理念不谈，考核的目的是激励更多的员工，就员工而言，即使相对公*、公正了，但每个人的期望值是不一样的，仍然不能够起到激励的作用，非常容易做成表面文章。或者由于我们的狭义而单独做成了一种惩罚员工的形式。所以在员工的心目中，考核变成了罚款。致使推行考核成了难题。所以追求公*、公正的考核标准是不对的，它应该是合理、和谐的。针对这些情况，目标管理便是考核是否有效的最重要的前提因素，我们提出“适度的量化指标+绩效面谈”可以解决考核的合理和和谐的问题。
所以，建议把员工的争执从考核阶段放到目标设定上来，目标的设定分为下面几个方面：
首先是职责：职责是员工或部门“做什么”，职责他是定性的，所以职责我们是不能作为考核重点的，但是它是我们目标的来源之一。
目标：指我们做到什么程度，目标是定量的，它是可以直接考核的。目标的设定上一定是能够让员工跳一跳才能够够得到的。
计划：是我们要怎么做?
目标以“事“为主，它不记录过程，只是明确最终结果;目标有大有小，要以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%的权重;只要是清晰地、可考核的就是部门目标，考核标准选取最主要的考核指标。通过学习，我总结出目标设定的流程：
(1) 每月月底前召开部门会议，将部门的重点工作分解到各个岗位;
(2) 当日将空白的计划考核表发给员工，让员工自己填写;
(3) 每月月初将员工添好的考核表收上来，报给总经理
(4) 将所有下属的计划考核表放在一起*衡、评估工作量及考核的标准;
(5) 分别单独与员工进行面谈，调整工作量以及考核标准;
(6) 双发达成一致，确认签字，一式两份，双方各执一份。
当目标设定后，要记住工作态度是不能够考核的，所有的能够用形容词来表达的都不能考核，因为没有具体的标准，但是工作态度是要考核的，只有把它变成工作表现，我们才能考核，在考核中要遵循五大标准：
(1) 数量(2)质量(3)成本(4)时间(5)客户(上级)评价
当你拿到员工的计划考核表时，要看3个大问题：
(1) 能不能考核
(2) 5大标准，到底是哪个指标
(3) 是不是关键指标，找准切入点
三、绩效考核在以前的工作经验中，感触最深的就是特别容易做成是一种单一的奖罚的形式。而且在奖罚上不能够做到奖大于罚，不能够激励员工，另一种形式特别容易做成一种表面文章，所以，绩效考核是一把手的工程，说服与领导的沟通是特别重要的前提工作。
四、绩效面谈：
掌握八字方针：业绩、表现、目标、改进
在面谈中，不要放在总经理办公室，要营造一个轻松自然的环境，面谈时间最少要在半小时以上，要鼓励下属充分参与，关注下属的长处，谈话要具体、客观、态度要*和，谈行为不谈个性，也就是一定要对事不对人，把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
三、 其他
在成功的管理当中，是利用自己的人格魅力来做企业的，作好管理最重要的一点必须要“要做事，先做人”在经营战略上，思路开阔，，高瞻远瞩、运筹帷幄，在激烈的市场竞争中独辟一帜，开拓思维，可以换一个市场或是换一种赢利模式亦或是换一个产品甚至换一个行业从而让自己脱颖而出，走向成功!
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